Per “autostima” si intende la considerazione che un individuo ha di sé stesso.

Le prime esperienze infantili influiscono sulla formazione dell’autostima e sulla percezione di sé in rapporto agli altri. Determinano il modo in cui verranno interpretate le successive esperienze. Per la psicoanalisi le primissime esperienze dell’individuo costituiscono la base di tutto quello che seguirà e il modo in cui egli percepirà gli eventi successivi. Il bambino vive queste prime esperienze in maniera caotica, confusionaria e cerca di dare un significato a ciò che avviene dentro e fuori di lui.

Secondo la psicoanalisi l’autostima è un sostegno di natura narcisistica che l’Io riceve dal Super-io, per cui il soggetto non teme punizioni o riprovazioni.

Fu James(1890) a dare una delle prime definizioni di autostima. La ritenne esito dei rapporti tra le aspettative che una persona si pone e gli effettivi risultati che ottiene nella realtà.

Il senso di autostima è legato all’opinione che gli adulti significativi hanno del bambino, ancora sprovvisto di un senso solido di identità. Negli anni successivi, gli atteggiamenti educativi parentali avranno grande valore nello sviluppo della personalità.

Mc Martin(1995) ha descritto quattro tipi di stile educativo, di cui quello “distaccato” è

caratterizzato da scarsa cura e attenzione e genera personalità caratterizzata da bassa autostima, insicurezza nell’attaccamento e aggressività, mentre lo stile “autorevole” combina calore affettivo e fermezza nelle regole, favorendo lo sviluppo di una personalità con buona autostima.

Nel periodo scolare, identificazione e sperimentazione (Erikson-1982) sono i due processi cruciali per la costruzione dell’identità, messi in atto dal ragazzo che si confronta con il parere del gruppo di appartenenza. L’autostima può essere più o meno positiva a seconda dei campi di esperienza e dei risultati in essi acquisiti.

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“Per quanto tu percorra ogni sua via, non potrai mai raggiungere i confini dell’anima: così profondo è il suo logos…”, Eraclito.

Secondo la tradizione egizia, greco-alessandrina, sulla quale fu impostata l’Alchimia, l’essere umano è fornito di più anime che i cabalisti chiamarono nephesh, ruach, neshamah, mentre gli egizi conoscevano come ka, ba e akh, e i neoplatonici: anima concupiscibile, irascibile e razionale. Tutti concordi sulla complessità delle funzioni legate, in parte alla sopravvivenza, in parte all’intelletto.

Il ka egizio è analogo al nephesh ebraico, delimitando l’energia vitale nella sua dimensione inconscia, pulsionale, istintiva. Il ba, raffigurato come un uccello dalla testa umana, s’avvicina all’anima razionale dei neoplatonici e al ruach cabalistico. Soltanto l’akh rientra nel mondo spirituale.

Le tradizioni occidentali, egizia e cabalistica, e orientali, tipo il taoismo, si conformano pure nel fatto che questa sezione sia frutto d’un lavorio esistenziale servito a coniugare le altre due, consapevole l’una, inconscia l’altra. Se ne deduce che neshamah, o akh che dir si voglia, sarebbe l’espressione più autentica di noi stessi.

Quando allora si parla di “sopprimere”, o uccidere, il ka, s’intende aumentare il controllo che la consapevolezza può esercitare su di esso, procrastinando così opportunamente le gratificazioni. Siamo agli inizi della Nigredo alchemica, la fase in cui i condizionamenti, nati dalla difficile rielaborazione degli stati interni, vanno osservati, messi alla prova e superati.

Le fasi vengono schematicamente scandite in successione. Tuttavia ciò non significa automaticamente che sia avvenuto il definitivo superamento delle precedenti. Le antiche mitologie infatti prevedevano sempre degli aspetti tragici per ogni eroe che avesse affrontato e superato anche brillantemente una certa prova.

Il ka rinasce nell’Albedo. Neutralizzati i vincoli delle suggestioni, si inizia a educare ciò che sfugge alla coscienza, col prendere in considerazione le varie potenzialità interiori, trasformando in risorsa l’eventuale handicap, finché il ka non diventi uno specchio per il ba e l’identità non si rivestirà delle affermazioni assiomatiche dell’io narrante.

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Come a volte accade quando si avvicina il momento della performance sportiva, la sollecitazione emotiva rischia di alimentare dinamiche relazionali alquanto conflittuali tra atleta e Istruttore/Coach (d’ora in poi denominato Leader).

Tale evento si traduce, per lo più, in messaggi verbali e non verbali attraverso cui l’atleta scarica all’esterno (leader e/o altri membri del team) la frustrazione derivante dal sentire l’insuccesso come prossimo ed inevitabile. Evidentemente il medesimo procedimento può essere messo in atto dal leader stesso, che cerca nell’atleta o nel gruppo il motivo del suo imminente fallimento.

Sia chiaro che ci riferiamo, in un caso o nell’altro, alla circostanza in cui la mancata realizzazione della meta è del tutto immaginaria: si suppone, infatti, che i protagonisti, ognuno nel suo ruolo, siano adeguatamente preparati allo scopo e che la meta sia legittima, dunque alla portata delle competenze tecniche degli atleti e della loro preparazione fisica. Eppure l’obiettivo diventa un’ossessione ed il prevalere dei versanti disfunzionali dell’emotività produce, nei protagonisti, atteggiamenti manipolativi.

Il termine “manipolazione” non ha, in questo caso, alcuna accezione negativa, vale a dire che non sta ad indicare intenzioni malevoli di uno nei confronti degli altri. Si tratta più precisamente di un comportamento che colui che lo adotta lo sente come unico ed inevitabile, la sola opzione comportamentale che ritiene di avere a disposizione per far fronte a quella specifica circostanza.

La manipolazione, pur se si intensifica in vista della competizione, è per lo più  indice di un comportamento disfunzionale che, semmai con minore intensità, segna costantemente la relazione tra leader e team o tra leader e singolo atleta. Si tratta di un processo che si fonda su un particolare modello relazionale definito Triangolo Drammatico.

Pertanto è opportuno che il leader sia in grado di riconoscere e prevenire, non solo in vista della competizione, tali dinamiche improduttive, logoranti, demotivanti.

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L’idea da cui ha origine questa riflessione è che la pratica sportiva –ormai da tempo – ha raggiunto un tale livello di specializzazione, anche quando svolta a livello dilettantistico, da richiedere il sostegno di strumenti sempre più raffinati. Si tratta di mezzi materiali (attrezzature, piani di allenamento, programmi di alimentazione, ecc.) ed anche immateriali. Tra questi ultimi emerge la comunicazione.

È ovvio che tutti comunichiamo, sempre e comunque. Proprio la frequenza con cui trasmettiamo l’un l’altro messaggi verbali e non verbali porta talvolta a trascurare il valore dei gesti e delle parole, a dimenticare, cioè, quali effetti il linguaggio abbia sul comportamento proprio ed altrui.

Non ci stiamo riferendo alla semplice connessione Stimolo-Risposta, ormai e per fortuna ritenuta insufficiente ad interpretare l’agire umano: è rilevante, infatti, l’azione della comunicazione sulla visione che la persona ha di sé e degli altri, sulla sua capacità di tendere efficacemente o meno verso le proprie mete, dunque di realizzare desideri e bisogni. E’ in tal senso che è da valutare come il linguaggio (verbale e non-verbale/paraverbale) orienti il comportamento e, nel nostro specifico, il comportamento dell’atleta.

Questo discorso, perciò, ha come riferimento Istruttori, Coach, Team leader, Atleti professionisti e tutti coloro che, in ambito sportivo, vogliano prendere in considerazione il vantaggio che la performance acquisisce, ad esempio, da una comunicazione fluida ed efficace tra leader (Istruttore/Coach) e atleta.

E’ quasi superfluo sottolineare che non si tratta di imparare a comunicare tout court, bensì di elaborare un linguaggio specialistico distante dalle generalizzazioni e dalle semplificazioni del linguaggio quotidiano e che sappia valorizzare i punti forti dello sportivo e sostenerne i punti deboli, che definisca in maniera chiara gli obiettivi a cui legittimamente la performance può aspirare, che sappia alimentare le spinte motivazionali dell’atleta. Un linguaggio che sia uno strumento in più per Istruttori e Coach, che certamente  si sostituisce alle loro esperienze e competenze ma che, anzi, diventa un ulteriore contributo alla loro valorizzazione.

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Il nostro comportamento è frequentemente distinto, in situazioni conflittuali, dal riproporre gli schemi mentali ed i modelli d’azione che hanno contribuito, in modo significativo, alla genesi del conflitto. O, quando le origini del dilemma sono esterne al soggetto, dal ripetere ossessivamente la scelta meno idonea a dipanare il nodo. Rendendolo perciò ancora più ingarbugliato.

Tale dinamica trova spiegazione in molteplici fattori sia di origine intrapsichica che relativi a distorsioni cognitive, ossia a modi di pensare basati su disinformazioni e luoghi comuni tanto stantii quanto rischiosi per il proprio- ed altrui, in taluni casi- benessere materiale ed immateriale.

Tra questi, emerge il famoso (famigerato) detto “volere è potere”, che trova traduzioni in semplicistici slogan ad effetto – tipo “se vuoi, puoi”- utili ai guru del cambiamento per rimandare al soggetto, che è direttamente alle prese con il dilemma, tutta la responsabilità della sua condizione e celare, così facendo, l’incapacità a dare effettivo sostegno.

Si tratta di dinamiche che coinvolgono singoli individui, gruppi ed intere organizzazioni.

Da qualche decennio, anzi, proprio il mondo del lavoro è il palcoscenico dove i seguaci del “volere è potere”, declinato nelle sue molteplici forme, mettono in scena le loro scintillanti performance.

Eppure le complessità che quotidianamente affrontiamo come soggetti privati (in famiglia, con il partner, nel sociale, ecc.) e/o come professionisti dovrebbero farci dubitare di formule magiche e di soluzioni fatte di slogan, vuoti come la maggior parte degli slogan.

Altrettanto sarebbe lecito che accadesse all’interno delle Organizzazioni, i cui assetti tradizionali sono messi in discussione, ormai da anni, da fenomeni micro e macro-sociali, micro e macro-economici. Condizione, questa, che dovrebbe aumentare le pretese degli Imprenditori verso chi si propone loro come portatore di soluzioni.

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Questa riflessione ha origine da alcuni interrogativi, quali:

1) fino a che punto, in una prospettiva esperienziale più che teorica, la Formazione è distante dal Coaching e dal Counseling?

2) quali sono i momenti in cui queste modalità di intervento eventualmente presentano elementi in comune?

Simili quesiti ne richiama un altro, vale a dire qual è l’obiettivo legittimo di un percorso formativo.  Ovvero che cosa il formatore può effettivamente “promettere” ai destinatari.

Giova specificare che, in questa sede, per “intervento formativo” si ritiene una modalità di trasmissione del sapere che non si esaurisca nel mero passaggio di dati da chi “sa” a chi “non sa”, bensì implichi il coinvolgimento emotivo/cognitivo/comportamentale dei partecipanti in un lavoro di rielaborazione “attuale”, calata nel qui ed ora personale/sociale/professionale dei concetti appresi.

Il processo formativo, perciò, non si limita ad aggiungere “più” sapere al bagaglio concettuale ed esperienziale dei destinatari, bensì favorisce in essi nuove prospettive in merito al tema in questione. Ci riferiamo, beninteso, a punti di vista che si sviluppano a partire dal lavoro in aula –dunque attraverso lo scambio cognitivo ed emotivo formatore/destinatari ed all’interno del gruppo dei partecipanti- per poi generare prospettive autonome, durature e radicate nella pratica quotidiana.

Da questa premessa deriva che qui si sta argomentando di una formazione che non si concluda nella performance teatrale del form-attore di turno, del guru conoscitore dei segreti del successo, di chi punta a stupire l’uditorio con slogan titri e ritriti e che esorta al “cambiamento” senza mai cambiare egli stesso, vendendo come fa  da vent’anni sempre le stesse formulette.

Qui si sta parlando di Formazione. Punto.

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