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Le dinamiche di gruppo secondo il modello di Karpman

category Psicologia Alfonso Falanga 26 Marzo 2009 | 11,491 letture | Stampa articolo |
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L’obiettivo di quest’articolo è sottolineare come lo schema teorico Vittima – Persecutore – Salvatore, ideato da Stephen Karpman, sia utile non solo per studiare le relazioni tra singoli individui ma anche per dare senso, in alcune circostanze, alle dinamiche di gruppo.

Per tali si intendono, in estrema sintesi, le modalità con cui i suoi membri agiscono ed interagiscono per realizzare lo scopo, dichiarato e manifesto, da essi  condiviso.

Le considerazioni che seguono, in particolar modo, si riferiscono  a come, a volte, il leader percepisce il gruppo e quali conseguenze tale percezione ha sulla qualità della comunicazione, sia in termini di contenuti che di forme, al suo interno.

In poche parole, vogliamo evidenziare come la distorsione cognitiva delle richieste del gruppo da parte di chi ne è la guida, nonché del proprio ruolo e delle proprie aspettative legittime nei confronti del collettivo, possa originare quel meccanismo,  denominato da Karpman  Triangolo drammatico.

Per meglio definire il nostro campo di azione è opportuno specificare, anche se sinteticamente, alcuni concetti su cui si struttura l’argomento di cui ci occuperemo.

- Gruppo:

per tale si intende un evento relazionale e non solo quantitativo. Il gruppo, cioè, rappresenta il risultato di ciò che accade, in termini emotivi/ cognitivi/ comportamentali, tra le persone quando  si mettono insieme sulla base di obiettivi comuni.

- Cosa distingue il Gruppo da altre forme di aggregati umani  ( es. folla, pubblico, massa ):

alto grado di interazione: gruppo significa relazione tra i suoi membri e tra l ‘organizzazione stessa e l’ambiente esterno.  Senza relazione non c’è gruppo;

scopo comune: il gruppo si forma a partire dalla definizione di una meta che è condivisa da ogni suo appartenente. Si tratta di un obiettivo che il singolo, in quanto tale, non può raggiungere o comunque non  con le modalità  ed i risultati consentitegli dal gruppo;

identità comune: ogni membro del gruppo si riconosce in una rappresentazione non più personale ma condivisa con gli altri affiliati, espressione dell’immagine che il gruppo ha di sé e che si  edifica sull’obiettivo (il futuro), sul passato (la memoria) e presente condivisi dai membri del gruppo.

Questo genere di percezione non sostituisce l’identità individuale ma diventa la cornice in cui essa si esprime e si rafforza affermando, in tal modo, il valore della diversità al posto dell’omologazione;

alto grado di controllo ed organizzazione interni ed informali: la struttura organizzativa ( definizione degli obietti, ruoli, compiti, modalità operative e di monitoraggio, regole ed eccezioni ) nasce  dentro il gruppo, non è determinata una volta per tutte, può non avvalersi di regolamenti scritti ed è elemento fondante del collettivo. Senza controllo ed organizzazione il gruppo non nasce e se nasce è destinato al dissolvimento;

alto grado di consapevolezza di appartenenza al gruppo: ogni adepto è cosciente di rappresentare non più, o non solo, se stesso ma l’organizzazione a cui ha aderito. La sua azione, pur se realizzata singolarmente, è espressione di valori non individuali ma del collettivo.

- Obiettivi:

le mete manifeste del gruppo sono diretta conseguenza della sua natura ( religione, politica, sport,ecc) ossia del suo valore fondante.

L’obiettivo può essere transitorio ( un problema occasionale e specifico per la cui soluzione le persone si riuniscono) oppure strutturale e persistente.

Vero è che il collettivo stesso rappresenta  lo scopo  di attività centrate in modo specifico sulla  socializzazione e la comunicazione al suo interno.

E’ lecito sostenere che lo scambio tra gli affiliati, al di là dei contenuti trasmessi, è pertanto indispensabile alla generazione, e rigenerazione, del gruppo stesso.

- I ruoli :

nel gruppo la relazione è tra ruoli.

Ruolo non è solo compito/ funzione ma anche veicolo di convinzioni, idee, opinioni, aspettative, motivazioni.

Il ruolo, punto di incontro tra soggettività e collettività, nasce dalla consapevolezza delle attese altrui nei propri confronti e di quelle proprie verso gli altri. Il comportamento di ruolo è il risultato dell’integrazione tra questi due tipi di istanze.

In alcuni casi, nel gruppo, l’attribuzione di ruoli viene confusa con l’ assegnazione del compito che invece si fonda, in modo specifico, sulla competenza ed attitudine personale a svolgere una data mansione.

Il compito può  realizzarsi in solitudine e non prevede esclusività bensì individui intercambiabili.

Il ruolo, dunque, contiene una significativa componente personale ( è la capacità di eseguire ma anche di elaborare nuove opzioni rispetto al compito stesso) ed implica relazione.

- La leadership:

spesso si confonde il leader con il capo. In  organizzazioni di ridotte dimensioni le due figure coincidono ma in  collettività più estese la separazione tra i ruoli è netta.

Il capo è chi stabilisce i compiti pertanto deve  avere il polso delle capacità e delle attitudini, rispetto a quanto deve essere svolto, di ogni membro del gruppo. E’ colui che dice cosa fare, dove e quando, stabilisce le regole ed è attento affinchè esse siano rispettate.

Il leader definisce gli obiettivi rispetto ai quali si impegna a coinvolgere le energie materiali, morali e psicologiche proprie e dei membri del gruppo.

E’ colui che  indica cosa è giusto ed utile fare per il gruppo e con il gruppo. Il leader fa in modo non solo che le persone facciano ma che siano motivate a fare.

L’autorità del capo viene riconosciuta in base alla sua competenza.

L’autorità del leader è data dall’essere e dal fare.

La forza del leader è il carisma, sintesi di esempio/ competenza/ qualità morali, dote non sempre definibile in base alla pura logica in quanto contiene una forte componente emotiva.

Il leader è tale se

1)      definisce in modo chiaro le mete del gruppo;

2)      conosce l’ ambiente sociale/ economico/ culturale in cui il  collettivo agisce e le risorse  materiali/ morali di cui esso dispone;

3)      è capace, verso gli adepti, di ascolto empatico  e  non autobiografico / selettivo;

4)      riesce a coinvolgere l’emotività dei membri del gruppo e non  solo la loro razionalità;

5)      favorisce l’interazione al suo interno e la costruzione della sua identità;

6)      protegge le identità individuali;

7)      integra la spinta verso l’autonomia  dei singoli con il loro senso di appartenenza;

8)      favorisce l’empatia nel gruppo;

9)      permette l’apertura della collettività all’esterno senza offuscarne l’identità ;

10)  definisce in maniera chiara le regole del gruppo, garantendone in maniera non coercitiva l’osservanza, e le eccezioni ad esse.

11)  è assertivo e non persecutorio

- Il concetto di Triangolo drammatico:

Stephen B. Karpman, uno studioso statunitense, nel 1968  scrisse un articolo in cui indicava, nel triangolo drammatico, un modello comportamentale secondo cui le persone, quando si relazionano, spesso assumono una posizione esistenziale (1) di Vittima oppure di Persecutore o di Salvatore. Tale collocazione si esprime attraverso un ruolo non dichiarato ma ad alto contenuto emotivo e simbolico.

E’ proprio questo ruolo, secondo l’Autore, che orienta nei fatti la comunicazione al punto che agire da Carnefice o Salvatore, oppure da Vittima, diventa spesso l’obiettivo prevalente della relazione nonché la sola modalità comportamentale riconosciuta come legittima.

Karpman, il cui modello è perfettamente inseribile nella Teoria dei Giochi di Eric Berne, riteneva che queste posizioni esistenziali nascono da una svalutazione di sé e dell’interlocutore, dunque da un modo di percepirsi e di percepire l’ambiente relazionale circostante.

Sia chiaro che ci riferiamo a meccanismi al di fuori della coscienza vigile e che poco hanno a che fare con i ruoli sociali ( è il motivo per cui sono indicati con l’iniziale maiuscola). Sono automatismi in cui ci si ascolta poco e si filtra attraverso i propri vissuti la realtà che a quel punto non è più un complesso di

(1) con posizione esistenziale in Analisi Transazionale si intende un atteggiamento che si edifica sul complesso di convinzioni che la persona possiede nei confronti di sé stessa, degli altri e del mondo

stimoli ambientali ma è essa stessa, da sola, l’esterno ed l’interno. Persecutore, Salvatore e Vittima, insomma, intendono tali sé stessi e gli altri a prescindere da ogni concreto esame di realtà.

Per giungere ad una migliore definizione della problematica di cui ci stiamo occupando è opportuno, a nostro avviso, effettuare ulteriori specificazioni.

Nella dinamica del triangolo drammatico la percezione che la persona ha del proprio ruolo, che sia di Vittima o Salvatore oppure Persecutore, è da distinguere da come la  medesima posizione viene vissuta all’esterno.

Intendiamo dire che, ad esempio, un soggetto è capace di  sentirsi Vittima in quanto ritiene di potere solo soggiacere agli eventi, di non possedere dunque alcun genere di risorsa per agire su di essi.

Nello stesso tempo, però, la passività che segue tale percezione di sé  può essere sperimentata dall’esterno (il singolo o il gruppo con cui quella persona è in relazione continuativa o episodica) come un comportamento che si impone e non si propone, rispetto a cui, cioè, non c’è alcuna possibilità di confronto e trasformazione. E’ pertanto un modo di agire che determina, nel contesto relazionale, un blocco della comunicazione (2).

Ecco che lo stesso atteggiamento, inteso dall’interno come conseguenza del subire gli eventi, viene avvertito all’esterno come persecutorio. In tal caso l’essere Persecutore è l’effetto sociale della percezione di sé ( dunque evento intrapsichico) quale Vittima.

La dissonanza tra riconoscimento interno ed esterno del medesimo ruolo è ipotizzabile anche nella circostanza in cui il soggetto si senta Salvatore o Persecutore.

Nel primo caso il soccorrere preventivamente l’interlocutore, vissuto aprioristicamente  come  incapace e non autonomo, risulta all’esterno un comportamento svalutativo che genera, nei destinatari dell’aiuto non richiesto, confusione e disagio.

Nel secondo, il mettere in atto un comportamento persecutorio, ad esempio sotto forma di atteggiamento iper-critico, è spesso percepito all’esterno come segno di incapacità ad orientare gli eventi, della frustrazione a ciò conseguente e quindi dell’essere Vittima.

Queste  valutazioni ci inducono a ritenere il triangolo drammatico come un risultato della distorta percezione del proprio e dell’altrui ruolo sociale e dunque delle aspettative legittime ( emotive – cognitive – comportamentali) verso l’ambiente relazionale in cui si agisce.

Consideriamo, a questo punto, la relazione tra il gruppo (3) ed il suo leader alla luce delle precedenti argomentazioni.

Abbiamo già elencato quelle che, dal nostro punto di vista ed anche  secondo la letteratura in materia (4) , sono le condizioni attraverso cui si realizza la leadership.

Tali circostanze rappresentano l’esito, oltre che di evidenti doti caratteriali della persona che si pone e si propone come leader, di una chiara consapevolezza del proprio ruolo rispetto al gruppo, delle istanze del collettivo verso la leadership e di quali richieste questa può rivolgergli, dati contesto e risorse ( tra cui inseriamo anche il grado di coesione interna).

L’intervento, però, di variabili emozionali e cognitive impreviste ed indesiderate può generare, tra leader e gruppo, il medesimo meccanismo Salvatore – Vittima – Carnefice che si riscontra nei rapporti a due.

La tipologia delle dinamiche che in queste situazioni  può prodursi è:

a) leader : Salvatore /  gruppo : Vittima

Questo processo si realizza in genere quando il primo si percepisce non più come guida e riferimento bensì come sostituto di un collettivo vissuto aprioristicamente ( vale a dire senza conferme esperenziali) inadeguato a tradurre in realtà gli obiettivi.

Da questo genere di percezione è ipotizzabile che derivi una leadership invasiva e pervasiva  che sarà sperimentata, dal gruppo, come persecutoria, iper – critica e bloccante. Il leader, in sostanza, non guiderà

(2) per comunicazione bloccata intendiamo la circostanza in cui il dialogo si allontana dai motivi che l’hanno generato, creando confusione e disagio tra e nei parlanti.

(3) in questa sede ci riferiamo a gruppi di lavoro, di studio, associativi, terapeutici, sportivi ,vale a dire ad aggregati  di persone che si strutturano sulla base, come già indicato, di una meta comune ma che non abbiano altro genere di  rapporto al di fuori del gruppo. Dunque escludiamo, dalla nostra trattazione, la famiglia.

(4) cfr, ad esempio, O’ Condor J. – ” Il libro del Leader” ed. Ecomind Publications, Dilts R. B. – ” Leadership e visione creative”  ed. Guerini e Associati, Savarese R. ” Comunicazione, Media e Società” ed. Esselibri

più il collettivo ma si sostituirà ad esso. Egli/ ella tenderà, in tal caso, a realizzare con il gruppo una simbiosi disfunzionale invece che promuoverne la crescita e l’autonomia.

b) leader : Persecutore / gruppo : Vittima

Tale evento relazionale si verifica, come già detto, come esito della circostanza precedente o quando il leader, spinto dalla svalutazione riguardo le capacità del gruppo, assume un atteggiamento giudicante allo scopo di alimentare la motivazione del collettivo verso la realizzazione della meta.

L’atteggiamento persecutorio può, inoltre, manifestarsi come esito della svalutazione, da parte del leader, delle proprie capacità. Dunque, in tal caso, il Persecutore aggredisce per prevenire critiche al suo inevitabile insuccesso (questa, infatti, è la percezione che il leader ha del suo futuro in quanto guida e riferimento).

c) leader : Vittima / gruppo : Persecutore

E’ un mutamento di posizione che esprime la frustrazione avvertita dal primo se e quando avverte ( non necessariamente in base a dati concreti bensì a seguito di distorsioni cognitive quali, ad esempio,  aspettative grandiose riguardo sé e/ o gli adepti ) di non essere apprezzato dal gruppo.

Una siffatta dinamica può essere anche l’esito della modalità b) . In ogni caso il leader sperimenta un senso di inutilità,  disagio, demotivazione .

Qualsiasi tipo di dinamica si concretizzi tra quelle indicate, essa rappresenterà comunque l’esito della distorsione del ruolo della leadership, segno di una inefficace comunicazione tra  vertice e gruppo (5).

Pertanto, così come nel caso delle relazioni a due, un riallineamento delle posizioni su livelli paritari , dunque dell’uscita dal triangolo drammatico, diventa ipotizzabile solo attraverso un ripristino dei canali comunicativi tra leader e collettivo il che, per il primo,  significa:

a) riesaminare, alla luce dei risultati raggiunti, la propria conoscenza in merito alle risorse ( materiali ed umane) del gruppo ed il suo grado di coesione interna ossia del livello, e qualità, della interazione tra i suoi appartenenti;

b) a seguito di ciò, rivedere la legittimità degli obiettivi proposti al collettivo come mete realizzabili ( per legittimità intendiamo la coerenza tra  traguardo ipotizzato e risorse disponibili. Legittimità, dunque, come coerenza tra realtà e possibilità);

c) riconsiderare le regole che orientano gli scambi con tra vertice e base, vale a dire esaminare in che misura il sistema normativo (scritto e non scritto), che scandisce la vita dell’organizzazione, favorisce o inibisce la trasmissione di informazioni al suo interno;

d) analizzare il grado di  dissonanza tra gli obiettivi personali degli adepti, lì dove essi si manifestino, e gli scopi formali ed informali del gruppo nonché valutare in che misura tale distanza, qualora sia accertata, rallenti la realizzazione degli scopi collettivi;

e) analizzare le possibilità di concretizzare l’aderenza delle mete personali degli affiliati con quelle di gruppo;

f) alla luce degli esiti di tali verifiche, valutare la riorganizzazione interna in termini di distribuzione di ruoli, compiti ed obiettivi nonché le modalità con cui avvengono i rapporti con l’esterno ( eventualmente ridefinendo l’esterno, vale a dire specificando quale soggetto – singolo o collegiale, privato o pubblico -  al di fuori del gruppo e con cui il  medesimo è   in relazione, o aspira ad  esserlo, ha effettivamente valore per l’attuazione delle mete collettive);

Ai sei passaggi indicati altri se ne possono aggiungere. In ogni caso, oltre l’elemento spiccatamente tecnico e pragmatico che caratterizza le procedure adottate, ogni conferma o variazione normativa necessita, quale sua inevitabile premessa, di un’amplificazione delle disponibilità e capacità del leader all’ascolto.

Ascoltare vuol dire, per chi è guida e riferimento, acquisire consapevolezza delle istanze manifeste, ma

(5) le dinamiche di gruppo, così come indicate, sono certamente alimentate da fatti contingenti la cui natura è connessa alla natura del gruppo ed alla sua specifica attività. In questo contesto ci occupiamo delle circostanze in cui gli scambi Salvatore – Persecutore – Vittima tra leader e base sono originati in misura prevalente dal condizionamento del processo comunicativo da parte di variabili emotive / cognitive / comportamentali.

prevalentemente non manifeste, del gruppo ( quale insieme relazionale) e dei suoi singoli membri ( 6).

L’ascolto dell’altro, che sia singolo o collettività, in ogni caso non può avvenire nel senso indicato se non come risultato della disponibilità e capacità, da parte del leader, a riconoscere, accogliere ed ascoltare le

proprie istanze (emozioni, sentimenti, percezioni, convinzioni, pregiudizi, motivazioni, aspettative)

riguardo sé stesso/ a  ed il gruppo.

Pertanto, per chi si pone e propone come timoniere e modello, la dote essenziale allo svolgere efficacemente tale ruolo è, a nostro avviso, la disponibilità ( che di fatto , in tal caso, è sinonimo di coraggio) a confrontarsi, prima che con l’esterno, con le proprie dinamiche interiori, cioè quel complesso emotivo e cognitivo( connessione di passato / presente / progetto) che ha sì origine dal confronto con l’altro  ma che, inevitabilmente, rimanda al confronto con sé stesso.

Questa disponibilità, legata alle procedure esperenziali indicate, è, dal nostro punto di vista, il solo strumento adatto a prevenire o interrompere la dinamica Vittima – Salvatore – Carnefice in cui leader e gruppo possono a volte cadere, con esiti drammatici ( demotivazione, frustrazione, disagio) sia sul piano personale che sociale.

(6) questo obiettivo è più facilmente realizzabile nelle organizzazioni di ridotte dimensioni. Nei collettivi più ampi il leader deve essere pronto a comprendere le richieste non manifeste dei rappresentati attraverso quelle altrettanto non manifeste dei rappresentati. Compito veramente arduo ma da cui il leader non può dispensarsi .







1 Commento a “Le dinamiche di gruppo secondo il modello di Karpman”

  1. angel79

    Direi che rappresenta tutto ciò che sto vivendo. C’è modo per uscire da questo tipo di relazione, c’è modo di capovolgere affinché non si subisca tutto ciò e c’è una cura per coloro che puntano volontariamente od involontariamente a minare psicologicamente l’ altro?

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