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Se non avessimo difetti non proveremmo tanto piacere nel scovare quelli degli altri. François De La Rochefoucauld
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Intelligenza sociale ed emotiva nell’era di internet

category Psicologia Giuseppe Maria Silvio Ierace 5 Febbraio 2014 | 1,561 letture | Stampa articolo |
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Un gruppo nasce, cresce, si disfa e pertanto va considerato come un’unità a sé stante, del tutto distinta dai singoli individui che lo compongono; e diviene automaticamente qualcosa di estremamente diverso da una qualsiasi aggregazione accidentale di gente che s’incontra.

Nell’interazione la conoscenza personale previene la formazione di quella che viene chiamata “cultura del nemico”. In un suo celebre scritto del 1961 (Experiences in group and other papers), Wilfred Bion descrisse i fattori che producono coesione tra singoli individui e le corrispondenti modalità che costituiscono di collaborazione silenziosa all’interno del gruppo medesimo. La cosa che maggiormente e più presto crea una tale coesione consiste nel ritenere d’avere in comune un nemico esterno. E, nei casi in cui non si riesce in alcun modo a individuarlo, i membri mostreranno la spontanea tendenza ad accodarsi al più paranoico di loro, eleggendolo di fatto a loro leader, per quella sua indubbia capacità d’indirizzare i comuni sentimenti d’odio e rivendicazione al di fuori del contesto. Soltanto una conoscenza profonda e reciproca del bersaglio estraneo riesce a porre un freno alla comparsa di questa “cultura del nemico”.

Freed Bales ha sviluppato un sistema di analisi delle psicodinamiche di gruppo, conosciuta con l’acronimo Symlog (Systematic Multiple Level Observation of Groups), elencandone tre principali tipologie: il team polarizzato, equivalente alla “cultura del nemico” di Bion; l’équipe che non lavora insieme, i cui membri restano distaccati e distanti; e quella unita, ovvero il gruppo “coeso” di Bion, ben funzionante, dall’ altrettanto buon atteggiamento, che opera per tempo e in maniera ottimale.

Nel prendere in considerazione la tipologia dei ruoli  assunti dai membri, Bales ha focalizzato quello di cui non sembra si possa fare a meno nel leader capace di promulgare l’armonia nel conseguimento degli obbietti posti e di mantenere desta l’attenzione sui compiti da svolgere, assicurando un’atmosfera di condivisione. L’estroverso che stabilisce i contatti e intrattiene rapporti aperti e cordiali con tutti, e che, senza essere leader, esercita socievolezza con modalità semplice, ma di efficace promozione della popolarità. C’è poi chi, con il suo atteggiamento incoraggiante, tiene alto il morale, il protettore che svolge una funzione da balia per difendere i deboli che potrebbero soccombere sotto inconsulti attacchi improvvisi. Il clown che diverte, il pagliaccio giocoso che alleggerisce le atmosfere più seriose. L’istrione, l’esibizionista, l’eccentrico, il ribelle, l’ostile, l’ostinato, il problematico, il burocrate, per finire con il flamer che insulta senza motivo alla prima occasione.

Bales ricorre a un sistema di scoring, basato su quello che dicono le persone per isolare ogni arroganza, grazie all’assunzione di maggiore responsabilità da parte un po’ di tutti, o quanto meno di quelli designati a farlo, o più naturalmente del leader.

 

La tradizione culturale, in particolare quella filosofica, a partire da Hobbes, sembra si sia prevalentemente concentrata, non tanto sui singoli, quanto su come chiarire i rapporti con una o più minoranze destinate a vedersi imporre una tirannia maggioritaria.

Nei gruppi che s’incontrano nel web, in genere in tutti i group tool, si rischia all’opposto un eccesso d’autonomia, proveniente magari da un singolo individuo, motivato a deviare gli scopi originari, che potrebbe essere reindirizzato da quello strumento, non sempre efficace, della “moral suasion”.

All’opposto, il problema verrebbe rappresentato da un deficit di sincronizzazione. Ma una criticità ancora più importante riposa sulla questione della difficoltà di pervenire a decisioni condivise online, in ragione della mancata partecipazione emotiva dei membri al gruppo. Non sentendosi coinvolti affettivamente, molti non modificano realmente la loro percezione in funzione degli altri nel loro insieme. L’asincronia della comunicazione, affiancata dall’opzione “leggere/non leggere”, “rispondere/non rispondere”, comporta una sfuggente deresponsabilizzazione. Il tempo reale dell’instant messaging non necessariamente sovverte l’assenza di sincronizzazione, perché l’esperienza di solitudine di fronte al monitor potrebbe persino venire acuita dall’incombente minaccia della gruppalità (tirannia maggioritaria).

Il padre della psicoterapia cognitiva, Aaron Temkin Beck ha definito lo spettro che dalla totale preoccupazione anancastica per se stessi conduce gradualmente all’estremo opposto dell’apertura e della compassione per gli altri. Ovviamente, la cooperazione non può che andare a collocarsi in un segmento più vicino al versante dell’empatia nei confronti del prossimo, anch’esso però suscettibile di divenire un’ossessione.

Chi è completamente preso da se stesso non pensa agli altri, ma se la sua attenzione è rapita all’esterno, rischia di non salvaguardarsi affatto. Nel web è molto più facile che l’attenzione sia focalizzata su di un monitor che sostanzialmente riflette se stessi, per cui è molto più facile che le persone si trovino tendenzialmente, ma inevitabilmente, relegate dalla parte di quell’estremità non cooperativa, quindi anacronisticamente subordinata a una sorta di profonda dipendenza all’offerta di connessione di tipo volontario e allo stesso tempo relativamente superficiale e nient’affatto responsabilizzante, che non sollecita e non garantisce alcun canale empatico. Se non si esperisce infatti il mondo reale, non si costruisce neppure la rappresentazione interna d’una qualche sintonia sociale. E affinché una comunicazione risulti indubbiamente più incisiva, si deve comunque far ricorso all’impressione percettiva dell’altro, anche in sua assenza.

 

Clay Shirky, nel dialogare con Daniel Goleman, in “Intelligenza sociale ed emotiva” (traduzione di Gabriele Lo Iacono, Erickson, Trento 2014), paragona la condizione di chi mantiene rapporti attraverso il web a una sindrome di Asperger “funzionale”, di estrema fragilità relazionale, rivestita però da intelligenza logica e razionale. Soltanto l’incontro faccia a faccia permette l’apertura d’un canale empatico e una produzione maggiormente ricca di molto più materiale diversificato. E, anche qualora la comunicazione verbale dovesse mantenersi scarna, l’invisibile “connessione limbica” ne risulterebbe comunque rafforzata.

Dovessimo paragonarla a un contenitore, l’attenzione resterebbe pur sempre una capacità limitata. Sono i segnali emozionali subliminali che in parallelo ne determinano l’accensione e l’accentuazione. Una doppia connessione reciproca, sia sul piano virtuale sia nella realtà fisica, potrebbe essere considerata una condizione ottimale, anche se non tanto versatile da poter venire applicata in ogni ambito.

Secondo la natura e la composizione del gruppo, gli obiettivi da raggiungere potrebbero richiedere tecniche pratiche differenti, anche quando non ci si prefigge di arrivare realmente al consenso, e magari  ci si contenta più semplicemente di “scoprire e fecondare in modo incrociato le informazioni”, essendo l’aspettativa il principale assunto di base d’ogni incontro.

La combinazione tra il principio della “full disclosure” e il PowerPoint comporta inevitabilmente un appiattimento tale da impoverire ogni discussione che al contempo non ricorra a idonei scambi spontanei ed eventuali interazioni parallele, “di corridoio” o “a tu per tu”. In ultima analisi, le riunioni appaiono del tutto sbilanciate, esistendo modi migliori per trasferire ed esporre dati o approfondire dettagli, facilmente reperibili online, mentre per coltivare valori emozionali le modalità migliori restano quelle tradizionali, ma ormai desuete per i raduni ufficiali.

Il cosiddetto “momento umano”, specificamente intenzionato alla ricerca di sintonia, a cui aveva accennato Edward M. Hallowell (The human moment at work, 1999), necessita assolutamente d’una presenza piena, d’un’attenzione che non sia neanche minimamente distratta, quindi dello spegnimento di tutti gli strumenti elettronici di comunicazione.

Esiste sotto ogni profilo un rapporto, di cui ha parlato Vanessa Druskat in “Linking emotional intelligence and performance at work: Current research evidence with individuals and groups hove” (2005), tra intelligenza emotiva collettiva e funzionamento del gruppo. La performance collettiva non può che essere direttamente correlata al risultato di autogestione, autoconsapevolezza, intelligenza emotiva, empatia, sommate tra loro in quella che si potrebbe definire come un’abilità sociale condivisa.

 

L’altro problema predominante in questo contesto interessa la questione dell’identità, particolarmente quella online “token based”.

Una delle prime e più immediate modalità di definizione di identità coinvolge l’idea della reputazione. Nelle situazioni sociali comuni, la maniera di misurare la reputazione è strettamente soggettiva ed esperienziale, anzi potremmo ritenerla una funzione del cervello più primitivo. I gangli della base sono continuamente in grado di fornire elementi provenienti dalla rete nervosa generale circa il funzionamento “a buon fine” d’ogni accadimento degno d’essere archiviato, sia pure nella memoria inconscia. Siccome i gangli della base non risultano direttamente connessi con la corteccia cerebrale, e in particolare con l’area verbale, nel prendere una decisione occorre, in ogni modo, ricorrere a quello speciale indicatore emozionale.

La stratificazione delle esperienze relative alle impressioni percettive costituisce un inestimabile tesoretto di saggezza. La memoria delle interazioni necessiterà forse di adeguate mnemotecniche, ma per la stragrande maggioranza delle occasioni basta fidarsi della prima impressione che molto spesso coincide con l’ovvietà del “re nudo”.

Più un’informazione si rende necessaria più si tratta d’un dato silenzioso, ma ampiamente disponibile. Del resto, non sarebbe politically correct far circolare espressioni esplicite circa giudizi critici che minerebbero la pubblica reputazione delle persone, anche se riconosciuti validi nelle loro sostanziali asserzioni. Insomma “non si dice, ma si fa”, perché il nostro cervello sociale ha bisogno di sapere, soprattutto attraverso i canali emozionali che praticano delle comunicazioni non verbali.

La coabitazione di canali comunicativi diviene così ambigua in quella sua affannosa ricerca di misure che riconoscano valore e nella possibilità eventuale di praticare all’opposto una sua falsificabilità. Sarebbe infatti insopportabile un ambiente di estrema visibilità, almeno quanto quello dell’assoluta cecità. Tra i due poli, i dati socialmente utili vagano in una tal nebulosa che non mostra alcuna specificità definitiva. Dico, non dico, troppo o troppo poco, con una certa diplomazia, in quanto alla fin fine dire tutto e subito, ed essere espliciti con qualcuno sul piano sociale potrebbe rivelarsi drasticamente deleterio. Allora, da qui il ricorso a un dosaggio più oculato di strumentazione, reazione, misura e integrazione delle stesse.

L’ossessione che frequentemente si profila online è che tutti debbano conoscere tutti, salvo poi però riservarsi di “rifiutarne l’amicizia”. Senza mantenere rapporti, risulta utopico costruire interazione, e persino difficile ricevere percezioni.

La più superficiale delle virtù, la cortesia, sta a fondamento dell’edificio comunitario. Legami che non siano quanto meno gentili sono del tutto sterili, non approdano all’interazione e neppure alla possibilità di rappresentarci l’altro con sufficiente serenità. Solamente il sentimento di trovarsi in un ambiente, o in una rete, di condivisione potrà rafforzare la propria idea di uno stare insieme, già fortemente stemperata dalla quotidiana realtà delle solitudini individuali. Ecco, la possibilità di connettersi equivale ad avere una risorsa.

 

La psicologia sociale rimarca un fenomeno evidenziato da tempo nella vita reale, consistente nella diffusione di responsabilità. Il numero delle persone che interverranno in un’azione è inversamente proporzionale al novero dei presenti e osservanti. L’individuo singolo non pensa di essere “autorizzato” ad agire se molti altri non lo fanno. In alternativa, la moltitudine suggerisce che ci siano quelli “preposti” a farlo.

C’è poi, sempre incombente online, l’evenienza della manipolazione o che qualcuno intenda trattare gli altri come se non fossero in grado di esercitare una volontà propria.

David Weinberger (Too big to know: Rethinking knowledge now that the facs aren’t the facts, experts are everywhere, and the smartest person in the room, 2011) sottolinea il dato di fatto che non possono esserci costituzioni che stabiliscano regole, al massimo che le codifichino, nel senso che, se il gruppo non è già coeso, non sarà neanche pronto ad accettare delle costituzioni. In tal caso il “rischio dell’autonomia”, menzionato da Clay Shirky, da parte del singolo membro nei confronti dell’insieme del gruppo, sarà molto più alto, con la conseguenza che la minaccia all’influenza della maggioranza determinerà una sorta di “dittatura benevola”, impostata sulla combinazione di abilità nell’esercitare il controllo e “moral suasion” non necessariamente esercitata dal leader, semmai dalla figura/funzione dell’incoraggiatore che ha le idee chiare sulle cose da fare e  spontaneamente si prodiga per farle.

L’idea che il gruppo come totalità sia differente dai singoli membri che lo compongono e che entrambi abbiano esigenze diverse da soddisfare potrebbe paradossalmente venire sconfessata da un’organizzazione, come la mafia, che crea una così forte coesione sociale di gruppo, perché  mette ciascuno nelle condizioni d’avere un talmente lauto guadagno economico, derivato semplicemente dall’affiliazione, da non lasciar spazio né a pentimenti né ad autonomie altrettanto effimere.

 

Giuseppe M. S. Ierace

 

 

Bales F. Symlog: A system for the multiple level observation of groups, Free Press, New York 1979

Beck A. T. Prisoners of Hate: The Cognitive Basis of Anger, Hostility, and Violence, HarperCollins Publishers, New York 1999

Bion W. Experiences in group and other papers, Tavistock, London 1961

Druskat V. Linking emotional intelligence and performance at work: Current research evidence with individuals and groups hove, Psychology Press, East Sussex 2005

Goleman D. (a cura di) Intelligenza sociale ed emotiva, Erickson, Trento 2014

Hallowell E. M. The human moment at work, Harvard Business Review, January-February 1999

Ierace G. M. S. Sesso-ossessione-on-line, http://www.nienteansia.it/articoli-di-psicologia/disturbi-e-patologie/sesso-ossessione-on-line/535/

Ierace G. M. S. Internet ci rende stupidi, autistici o infovori, http://www.nienteansia.it/articoli-di-psicologia/atri-argomenti/internet-ci-rende-stupidi-autistici-o-infovori-dall%E2%80%99attention-restoration-theory-all%E2%80%99attention-deficit-disorder/2409/

Weinberger D. Too big to know: Rethinking knowledge now that the facts aren’t the facts, experts are everywhere, and the smartest person in the room, Basic Books, New York 2011

 







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