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Le persone più felici sembrano essere quelle che non hanno motivi particolari per essere felici se non quello stesso di esserlo. William Ralph Inge
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Il modello di Karpman in azienda: quando Vittima, Persecutore e Salvatore si incontrano al lavoro

category Psicologia Alfonso Falanga 4 Novembre 2014 | 1,450 letture | Stampa articolo |
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Il modello teorico-interpretativo Vittima-Persecutore-Salvatore, o Triangolo Drammatico, risulta utile non solo per dare senso ad alcuni aspetti dei rapporti tra singoli, ma anche per fare luce su

particolari dinamiche di gruppo.

Il riferimento va alle modalità relazionali che si instaurano tra leader e gruppo, specificando che, in questa sede, l’oggetto di osservazione è un piccolo team (per intenderci, dalle 5 alle 20 unità).

Così come ”azienda” include un ufficio, un’impresa privata di ridotte dimensioni, oppure un’aula didattica.

In questa prospettiva, il leader è colui che occupa, nella gerarchia aziendale, posizioni dirigenziali, che è deputato a guidare e motivare il gruppo di lavoro, che fa da collante tra il management ed il team. Discorso che vale anche per l’insegnante/tutor/formatore.

Per dinamiche di gruppo, inoltre, si intendono le modalità relazionali interne ed esterne al collettivo, relativamente agli scopi condivisi.

Tali dinamiche, il più delle volte, seguono un’evoluzione lineare, dunque funzionale all’obiettivo, che sia il profitto per l’azienda, o un adeguato svolgimento del programma scolastico per l’insegnante e gli alunni.

In altre circostanze, i rapporti interni e/o esterni prendono strade tanto impreviste ed indesiderate quanto incomprensibili. “Qualcosa” accade che blocca la comunicazione tra i membri del collettivo, tra il team ed il leader, tra il gruppo ed il management (aziendale o scolastico), tra gruppo ed esterno. Nonostante le dichiarazioni di intenti e la disponibilità di risorse (materiali e intellettive/comportamentali) il percorso verso la meta subisce delle interruzioni, dei salti, delle deviazioni.

Quando ciò accade i motivi possono essere diversi e di diversa natura. Tra questi, assume rilevanza la percezione che il leader ha del team e quella che il gruppo ha di se stesso e del leader, e come tale percezione si traduce in dinamiche relazionali.

Ci stiamo riferendo, in pratica, alle distorsioni/cancellazioni/generalizzazioni che accompagnano, a volte, la percezione che il leader ha del proprio ruolo oltre che del team, delle sue istanze, dei suoi atteggiamenti.

Tali violazioni cognitive sono all’origine di quel meccanismo relazionale, denominato Triangolo drammatico o modello Vittima-Persecutore-Salvatore, che a volte segna gli ambienti professionali.

Giova, prima di proseguire, specificare che per “gruppo” si intende l’esito di un sistema relazionale e non solo una data quantità di persone. In questa prospettiva, perciò, il gruppo costituisce il risultato di ciò che accade, in termini emotivi/cognitivi/comportamentali, tra le persone quando entrano tra loro in contatto in vista di una meta comune da raggiungere.

In più, la relazione, nel collettivo, è prevalentemente una relazione tra ruoli. Ovvero è strutturata, è organizzata, segue regole e procedure.

Il ruolo, inoltre, non esprime solo esecuzione di compiti, bensì costituisce anche un veicolo di convinzioni, idee, opinioni, aspettative, motivazioni.

Il ruolo, insomma, punto di incontro tra soggettività e collettività, ha origine dalla consapevolezza delle attese altrui nei propri confronti e di quelle proprie verso gli altri. Il comportamento di ruolo è il risultato dell’integrazione tra questi due tipi di istanze.

Un’ulteriore considerazione riguarda il concetto di leader, che, nell’immaginario collettivo, oscilla tra “capo” e “guru”.

Mettendo ovviamente da parte il “guru”, è opportuno specificare che il capo è chi stabilisce i compiti, che dice cosa fare, dove e quando, stabilisce le regole ed è attento affinché esse siano rispettate.

Il leader, invece, coinvolge le energie materiali, morali e psicologiche proprie e dei membri del gruppo verso la meta. E’ chi indica cosa è giusto ed utile fare per il gruppo e con il gruppo.

Il leader fa in modo non solo che le persone facciano, ma che siano motivate a fare.

L’autorità del capo viene riconosciuta in base alla sua competenza. L’autorità del leader è data dall’essere e dal fare.

La forza del leader è il carisma, sintesi di esempio/competenza/qualità morali, doti non sempre definibili in base alla pura logica, essendo dotate di una forte componente emotiva.

Il leader è tale se possiede qualità intellettive, emotive, comportamentali, quali:

1) conosce l’ambiente sociale/ economico/ culturale in cui il collettivo agisce e le risorse materiali/ morali di cui esso dispone;

2) è capace di ascolto empatico;

3) coinvolge l’emotività dei membri del gruppo, non solo la loro razionalità;

4) favorisce gli scambi interni ed esterni;

5) favorisce la costruzione dell’identità del team;

6) protegge le identità individuali;

7) integra la spinta verso l’autonomia dei singoli con il loro senso di appartenenza;

8) definisce in maniera chiara le regole del gruppo, garantendone in maniera non coercitiva l’osservanza, e le eccezioni ad esse.

9) è assertivo, senza essere persecutorio.

E’ alquanto intuitivo che, in un piccolo gruppo, “capo” e “leader” coincidano in buona misura, così come, in tale circostanza, il leader sia dotato di una estrema visibilità nei confronti del gruppo, che accentua la complessità del suo ruolo.

A questo punto, è opportuno specificare cosa si intende per Triangolo drammatico,

Stephen B. Karpman, uno studioso statunitense, nel 1968 scrisse un articolo in cui indicava, nel triangolo drammatico, un modello comportamentale secondo cui le persone, quando si relazionano, spesso assumono una posizione di Vittima, oppure di Persecutore/Carnefice, o di Salvatore. Tale collocazione si esprime attraverso un ruolo non dichiarato, ad alto contenuto emotivo e simbolico.

E’ proprio questo ruolo, secondo l’autore, che orienta la comunicazione, tanto al punto che agire da Carnefice o Salvatore oppure da Vittima diventa spesso l’obiettivo prevalente della relazione, nonché la sola modalità comportamentale riconosciuta, da chi l’assume, come possibile e legittima.

Karpman riteneva che queste posizioni avessero origine da una svalutazione di sé e dell’interlocutore, dunque da un particolare modo di percepirsi e di percepire l’ambiente relazionale circostante fondato prevalentemente su una lettura parziale della realtà.

Ci riferiamo a meccanismi al di fuori della coscienza vigile e che poco hanno a che fare con i ruoli sociali (è il motivo per cui sono indicati con l’iniziale maiuscola). Sono automatismi in cui ci si ascolta poco e si filtra attraverso i propri vissuti la realtà che a quel punto non è più un complesso di stimoli ambientali ma è essa stessa, da sola, l’esterno ed l’interno. Persecutore, Salvatore e Vittima, insomma, intendono tali sé stessi e gli altri a prescindere da ogni concreto esame di realtà.

All’interno del Triangolo drammatico, inoltre, la percezione che la persona ha del proprio ruolo, che sia di Vittima o Salvatore oppure Persecutore, è parecchio distante da come la medesima posizione viene vissuta all’esterno. Un soggetto, ad esempio, può percepirsi Vittima siccome si considera incapace di reagire agli eventi (da intendere, per lo più, come i comportamenti altrui). Si sente, perciò, intrappolato in dinamiche relazionali in cui non ritiene di non avere alcun potere decisionale. Subisce e basta, insomma.

Nello stesso tempo, la passività comportamentale che segue tale percezione di sé può essere sperimentata dall’esterno (singolo o gruppo) come un comportamento che si impone e non si propone, un atteggiamento rispetto a cui, cioè, non c’è alcuna possibilità di confronto e trasformazione. E’ pertanto un modo di agire che determina, nel contesto relazionale, un blocco della comunicazione. Un simile comportamento può essere vissuto all’esterno come persecutorio. In tal caso, l’essere (a propria insaputa) Persecutore è l’effetto sociale della percezione di sé quale Vittima. La dissonanza tra riconoscimento interno ed esterno del medesimo ruolo è ipotizzabile anche nella circostanza in cui il soggetto si senta Salvatore o Persecutore.

Nel primo caso, ad esempio, soccorrere preventivamente l’interlocutore, vissuto aprioristicamente come incapace e non autonomo, risulta per gli altri un comportamento svalutativo, fonte, per i destinatari dell’aiuto non richiesto, di confusione e disagio. In questa prospettiva, l’agire salvifico è sperimentato, all’esterno, come persecutorio.

Consideriamo, a questo punto, la relazione tra il gruppo ed il suo leader alla luce delle precedenti argomentazioni. L’intervento di variabili emotive e cognitive, infatti, può generare, tra leader e gruppo, il medesimo meccanismo Salvatore-Vittima-Persecutore che si riscontra nei rapporti a due

Le dinamiche che, in questa prospettiva, possono prodursi sono così sintetizzabili:

a) leader Salvatore / gruppo Vittima.

Questo processo rischia di mettersi in atto quando il leader si percepisce come sostituto di un collettivo vissuto aprioristicamente (vale a dire senza conferme esperienziali) inadeguato a tradurre in realtà gli obiettivi.

Da questo genere di percezione è ipotizzabile che derivi una leadership invasiva e pervasiva,  che sarà sperimentata dal gruppo come persecutoria, ipercritica e bloccante. Il leader, in sostanza, non guiderà più il collettivo, bensì si sostituirà ad esso.

b) leader Persecutore / gruppo Vittima

Tale evento si verifica o come esito della circostanza precedente o quando il leader, svalutando il team, assume un atteggiamento giudicante ed ipercritico, allo scopo di motivare il gruppo verso la meta. E’ la circostanza in cui la minaccia viene erroneamente ritenuta uno stimolo, generando, nel team, una spinta ad “andare via da…” invece che un più proficuo “andare verso …”.

L’atteggiamento persecutorio, inoltre, può manifestarsi anche come esito della svalutazione, da parte del leader, delle proprie capacità. In tal caso, il Persecutore aggredisce per prevenire critiche al suo inevitabile insuccesso (il leader, dunque, ha una percezione fallimentare delle proprie competenze e capacità in quanto in quanto guida e riferimento per il team).

c) leader Vittima /gruppo Persecutore

E’ una posizione che esprime la frustrazione avvertita dal leader quando ritiene di non essere apprezzato dal gruppo. In tale circostanza il leader sperimenta un senso di inutilità, di disagio, di demotivazione.

Qualsiasi tipo di dinamica si concretizzi tra quelle indicate, essa rappresenterà comunque l’esito della distorsione del ruolo della leadership. Pertanto, così come nel caso delle relazioni a due, un riallineamento delle posizioni su livelli paritari, dunque dell’uscita dal triangolo drammatico, diventa ipotizzabile solo attraverso un ripristino dei canali comunicativi il che, per il leader, significa:

a) riesaminare, alla luce dei risultati raggiunti, la propria conoscenza in merito alle risorse (materiali ed immateriali) del gruppo ed il suo grado di coesione interna, ossia la qualità delle interazioni tra i suoi appartenenti.

In un team di lavoro, ad esempio, prima di focalizzare le energie sugli obiettivi (es. sono legittimi o illegittimi) è forse opportuno rivedere il livello di preparazione di alcuni o di tutti i suoi membri? In che modo e misura come comunicano tra loro e con l’esterno (es. clienti ed utenti) valorizza o invalida la loro competenza e la loro spinta motivazionale?

b) rivedere la legittimità degli obiettivi proposti al collettivo come mete realizzabili (per legittimità intendiamo la coerenza tra traguardo ipotizzato e risorse disponibili. Legittimità, dunque, come coerenza tra realtà e possibilità).

In caso di insuccesso, il limite, dunque, è nel team o nel progetto che è stato ad esso proposto?

Si tratta di una proposta, appunto, o di una imposizione?

c) riconsiderare le regole che orientano gli scambi tra vertice e base, vale a dire esaminare in che misura il sistema normativo (scritto e non scritto), che scandisce la vita dell’organizzazione, favorisce o inibisce la trasmissione di informazioni al suo interno.

Il sistema normativo che orienta la vita del gruppo, contiene o no, ad esempio, regole che organizzano l’uscita, momentanea ed eccezionale, dal sistema normativo stesso?

d) analizzare il grado di dissonanza tra gli obiettivi personali degli membri del team, lì dove essi si manifestino, e gli scopi del gruppo.

Qual è il grado di tolleranza delle istanze soggettive da parte della meta collettiva?

e) analizzare le possibilità di concretizzare l’aderenza delle mete personali con quelle collettive;

f) alla luce degli esiti di tali verifiche, valutare la riorganizzazione interna in termini di distribuzione di ruoli, compiti ed obiettivi. Ovvero, produrre flessibilità cognitiva e comportamentale in ogni membro del team, particolarmente in chi detiene posizioni dirigenziali;

g) rivedere la validità, la coerenza, la praticabilità e la concretezza dei percorsi motivazioni con cui si intende alimentare la spinta del team verso la meta.

Il management vuole un gruppo che “vada via da … “  o che “ vada verso …”?

Su dove viene posto l’accento, sul “volere” o sul “potere”?

h) valutare il grado di influenza che l’ambiente esterno ha sulle effettive possibilità di realizzazione delle mete da parte del gruppo.

Ognuno di questi step costituisce un percorso a sé stante e, nello stesso tempo, è il tassello di un mosaico più ampio, la cui composizione è necessaria alla promozione del benessere materiale ed immateriale del team così come di ogni suo singolo membro.

 

Alfonso Falanga

Consulente della comunicazione ad orientamento analitico transazionale

Formatore iscritto all’AIF (Associazione Italiana Formatori)

PNL Practitioner

htpp://www.comunicascolto.com ; http://www.performare.org

info [@] comuniocascolto [.] com







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