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Fare squadra : premesse, fattibilità, obiettivi – 2

category Psicologia Alfonso Falanga 4 Aprile 2012 | 1,890 letture | Stampa articolo |
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Fare squadra in momenti di crisi, per un collettivo, è spesso il risultato di un efficace esercizio di leadership di gruppo. E’ la conseguenza, cioè, della capacità del leader di produrre un mutamento nel comportamento collettivo in direzione di scelte sinergiche ed innovative rispetto ai deficit ambientali interni e/ o esterni.

Ma chi è, nel collettivo, il leader? Come mai lo è diventato? Quali sono i suoi compiti, rispetto alle mete di gruppo, e quali le caratteristiche personali/ attitudinali e le competenze che lo distinguono e lo hanno collocato in quella posizione ?

A volte si confonde il ruolo del leader con quello di capo. La distanza tra le due figure, sia in gruppi estesi che in collettivi minori, è però ben definita.

Il capo è chi stabilisce i compiti e pertanto deve avere il polso delle capacità e delle attitudini di ogni membro del gruppo. Il capo è chi dice cosa fare, dove e quando. Decide le regole ed è attento affinché siano rispettate.

Il leader definisce gli obiettivi rispetto ai quali si impegna a coinvolgere le energie materiali, morali e psicologiche proprie e dei membri del gruppo.

L’autorità del capo viene riconosciuta in base alla sua competenza.

L’autorità del leader, oltre alla competenza e dunque dal fare, è data anche e forse più dall’essere.

La forza del leader è il carisma, sintesi di esempio/ competenza/ qualità morali.

Il carisma non sempre è definibile in base alla pura logica in quanto contiene una forte componente emotiva.

Generalmente il leader viene definito come chi fa sì che i membri del gruppo vogliano fare ciò che fanno o che faranno.

Tali risultato rappresenta l’esito, oltre che di evidenti doti caratteriali della persona che si pone e si propone come leader, di una chiara consapevolezza del proprio ruolo rispetto al gruppo, delle istanze del collettivo verso la leadership e di quali richieste questa può rivolgergli dati contesto e risorse ( tra cui inseriamo anche il grado di coesione interna del gruppo).

L’intervento, però, di variabili emozionali e cognitive impreviste ed indesiderate può generare, tra leader e gruppo, il medesimo meccanismo Salvatore – Vittima – Carnefice che si riscontra nei rapporti a due.

La tipologia delle dinamiche che in queste situazioni può prodursi è:

a) leader : Salvatore / gruppo : Vittima

Questo processo si realizza in genere quando il primo si percepisce non più come guida e riferimento bensì come sostituto di un collettivo vissuto aprioristicamente ( vale a dire senza conferme esperienziali ) inadeguato a tradurre in realtà gli obiettivi.

Da questo genere di percezione è ipotizzabile che derivi una leadership invasiva e pervasiva che sarà sperimentata, dal gruppo, come persecutoria, iper – critica e bloccante. Il leader, in sostanza, non guiderà più il collettivo ma si sostituirà ad esso.

b) leader : Persecutore / gruppo : Vittima

Tale evento relazionale si verifica o come esito della circostanza precedente oppure quando il leader, spinto dalla svalutazione riguardo le capacità del gruppo, assume un atteggiamento giudicante allo scopo di alimentare la motivazione del collettivo verso la realizzazione della meta.

c) leader : Vittima / gruppo : Persecutore

E’ un mutamento di posizione che esprime la frustrazione avvertita dal primo se e quando avverte ( non necessariamente in base a dati concreti bensì a seguito di distorsioni cognitive quali, ad esempio, aspettative grandiose riguardo sé e/ o gli adepti ) di non essere apprezzato dal gruppo. Il leader, ora,sperimenta un senso di inutilità, disagio, demotivazione .

Qualsiasi tipo di dinamica si concretizzi tra quelle indicate, essa rappresenterà comunque l’esito della distorsione del ruolo della leadership, segno di una inefficace comunicazione tra vertice e gruppo .

Pertanto, così come nel caso delle relazioni a due, un riallineamento delle posizioni su livelli paritari , dunque dell’uscita dal triangolo drammatico, diventa ipotizzabile solo attraverso un ripristino dei canali comunicativi tra leader e collettivo.

In ogni caso, oltre l’elemento spiccatamente tecnico e pragmatico che caratterizza le procedure adottate, ogni conferma o variazione normativa necessita, quale sua inevitabile premessa, di un’amplificazione delle disponibilità e capacità del leader all’ascolto.

Ascoltare vuol dire, per chi è guida e riferimento, acquisire consapevolezza delle istanze manifeste e non manifeste del gruppo.

L’ascolto dell’altro, che sia singolo o collettività, in ogni caso non può avvenire se non come risultato della disponibilità e capacità, da parte del leader, a riconoscere, accogliere ed ascoltare le proprie istanze (emozioni, sentimenti, percezioni, convinzioni, pregiudizi, motivazioni, aspettative)riguardo sé stesso/ a ed il gruppo.

E’ questo l’orientamento da parte della leadership che permetterà, quando sarà il caso, il “ fare squadra “.

 

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Alfonso Falanga

Formatore e Counselor

http://www.comunicascolto.com







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