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Fare squadra : premesse, fattibilità, obiettivi – conclusione

category Psicologia Alfonso Falanga 24 Aprile 2012 | 1,641 letture | Stampa articolo |
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Nel precedente articolo, a proposito del fare squadra come esito di un efficace esercizio della leadership, abbiamo indicato la capacità del leader di dare senso ai comportamenti disgreganti del gruppo, in reazione ad una fase di crisi, come uno dei principali strumenti necessari a ricompattare il collettivo.

Che vuol dire, perciò, “ dare senso “ ?

Per provare a capirlo immaginiamo un’azienda, di medie proporzioni, che viva un sensibile calo dei profitti e dunque che veda messa in discussione la sua stessa permanenza nel mercato. Qui non importa definire le ragioni della contrazione del profitto, se ad esempio dipenda da un calo di vendite o da un abbassamento dei prezzi dovuto all’arrivo di un forte competitore. Ciò che conta è che le maestranze, intese come gruppo, di fronte a tale evento arrivano a mettere in discussione le politiche aziendali e ciò non  quale esito di una legittima e necessaria analisi del problema bensì come semplicistica – e logorante quanto inutile – ricerca del “ colpevole “.

Quando il gruppo comincia a non riconoscersi più nell’immagine dell’azienda emergono gli individualismi. L’obiettivo personale, di ordine materiale ma anche di definizione di una propria identità professionale, non si identifica più in quello collettivo ma da esso, anzi, si sente minacciato. A questo punto è  la stessa storia aziendale che traballa.

Compito immediato del leader, in  tali circostanze, è rielaborare questa stessa storia il che vuol dire innanzitutto integrare in essa il problema piuttosto che proporlo come evento accidentale ed esterno al gruppo. Come accade per qualsiasi organismo sottoposto a stimoli stressanti, il primo passo da compiere verso la soluzione, infatti, è riconoscere ed accogliere il nodo conflittuale. Il problema, perciò, entra a far parte della storia dell’azienda. Il che non significa assumersi colpe, appunto, bensì riprogrammare il futuro aziendale ( obiettivi a medio e lungo termine, ruoli e compiti, aree di intervento o da abbandonare, ecc ) a partire dall’evento critico. ” Abbiamo fatto il possibile, ma le circostanze avverse ci hanno impedito di procedere verso il successo ” : non ci potrebbe essere messaggio, da parte della leadership al gruppo, più distruttivo di questo.

” Abbiamo fatto il possibile … quali strade possiamo e dobbiamo percorrere, a partire dalla crisi ? “: ecco un rapido esempio di integrazione tra storia aziendale ed evento traumatico.

In termini analitici – transazionali, la leadership deve di fatto ripristinare una posizione Io OK – Tu Ok dove per “ Io “ si intende il gruppo e per  “ Tu “ il fatto problematico. La difficoltà del momento, in sostanza, non deve essere percepita né come sconfitta né come fallimento e questo vale sia per il collettivo che per la leaderhip.  Solo quando quest’ultima sarà stata capace di ripristinare tale simmetria diventerà possibile e produttivo elaborare strategie di problem setting e problem solving.

Compito della leaderhip è, ancor prima di procedere in tale direzione, favorire nel gruppo la percezione della nuova condizione  che sarà esito del superamento della crisi. Il leader deve cioè riuscire a introdurre nell’immaginario del gruppo la visione di quali saranno le nuove risorse, materiale e non, di cui il collettivo disporrà una volta uscito dall’impasse a e quali altri scenari saranno possibili.

Completata questa fase la leadership potrà fissare le tappe per il superamento della crisi: individuare le aree conflittuali, puntualizzare le premesse alla crisi, inventariare le risorse materiali e umane disponibili, riassegnare compiti, rivedere le mete, elaborare ipotesi e realizzare procedure di verifica.

Il tutto, almeno in dati step come rassegnazione dei compiti e revisione delle mete, coinvolgendo il gruppo stesso.

Questo percorso può essere pensato per un’azienda così come per un  team sportivo, di professionisti o qualsiasi altro tipo di collettivo. Ciò che conta è la chiarezza con cui il leader definisce i suoi strumenti che, di fatto, sono esito delle sue capacità personali e professionali: la quantità e la qualità delle informazioni che possiede sull’evento, oltre che sul gruppo stesso, e la varietà e fluidità delle sue modalità comunicative.

Un leader, infatti, non è tale se gli eventi si verificano “ a sua insaputa “ e la comunicazione è lo strumento che lo sostiene in fasi estremamente delicate del processo quali, ad esempio, narrare la storia del gruppo e rielaborarla, ridefinire le mete ed i compiti, indicare le nuove regole.

Fare squadra, insomma, è tutt’altro che uno slogan di facile presa ma privo di sostanza. E’ il risultato, invece, di un processo di analisi e di comunicazione che non si mette in atto con l’avvento della crisi ma anzi la precede. Un percorso in cui trovano ampio spazio la Formazione ed il Counseling.

 

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Alfonso Falanga

http://www.comunicascolto.com

info [@] comunicascolto [.] com







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