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Copioni collettivi

category Psicologia Alfonso Falanga 13 Febbraio 2011 | 3,042 letture | Stampa articolo |
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La comunicazione paradossale, in un precedente articolo, è stata definita quel tipo di risposta del tutto scollegato dalla situazione. E’ paradossale, cioè, il fare e il dire il contrario di ciò che, in quel momento specifico, andrebbe detto e fatto.

Tale comportamento è spesso assunto da singoli individui e da gruppi quando, di fronte a particolari situazioni problematiche, si sentono incapaci a risolvere. Questa presunta impotenza si traduce in comportamenti stereotipati, percepiti da un lato come insufficienti e, dall’altro, privi di un’alternativa.

La reazione standardizzata, per quanto inutile e dannosa, è insomma avvertita come l’unica possibile.

Nello stesso articolo è stata indicata, come origine del paradosso, il cosiddetto copione, concetto cardine della teoria analitico – transazionale.

Per tale si intende un piano di vita deciso dalla persona fin dall’infanzia, reiterato e rafforzato con decisioni successive nel corso dell’intera esistenza (1).

Il copione di vita, rifugio emotivo/cognitivo a cui il soggetto  ricorre in condizioni di stress, ha un suo vantaggio in quanto preserva l’equilibrio psico-fisico dell’individuo in quelle circostanze problematiche che lo mettono a dura prova.

Ma c’è uno svantaggio: la risposta copionale, infatti, si fonda su ciò che la persona era (o immagina/ sente/ crede di essere stata) e non su ciò che è nell’attualità. Il copione, cioè, mette in scena una profonda svalutazione che il soggetto fa di sé stesso, degli altri e della realtà nel qui ed ora.

Sempre nelle pagine a cui ci riferiamo un accento è posto sul fatto che questo genere di risposta, tanto naturale quanto incongrua, è prerogativa non solo del singolo bensì anche del collettivo. Per tale qui si intende una famiglia, un gruppo di amici, una squadra sportiva, un piccolo esercizio commerciale, uno staff di professionisti, un’azienda. Un qualsiasi aggregato umano, insomma, costituito da soggetti che uniscono le proprie risorse materiali ed immateriali in vista di un dato obiettivo.

Le note che seguono rappresentano una riflessione sull’utilità di osservare alcuni comportamenti collettivi incongrui alla luce della teoria del copione. In sostanza si tratta di comprendere fino a che punto tale ottica può dare una mano ad intendere le origini degli insuccessi del gruppo e ad ipotizzare opzioni praticabili, utili ed efficaci.

Prima di procedere specifichiamo che con il termine ” gruppo” intendiamo un evento relazionale e non, o non solo, quantitativo.

Il gruppo, infatti, è il risultato di ciò che, in termini emotivi/ cognitivi/ comportamentali, accade tra le persone quando  si mettono insieme sulla base di obiettivi comuni.

Pertanto il copione collettivo, che non è da considerarsi come l’addizione dei copioni individuali bensì quale risultato della relazione tra questi, è certamente orientato dalle scelte soggettive ma rappresenta qualcosa d’altro rispetto ad esse.

Fatta questa breve premessa, passiamo ad approfondire l’argomento utilizzando  alcuni casi specifici.

Esempio 1)

Gino ( nome di fantasia) è il leader di un gruppo di professionisti della vendita diretta.

L’orientamento che distingue il team fin dalla sua costituzione è l’affermazione della propria identità professionale sulle dinamiche che caratterizzano di solito il mercato ed i processi di vendita. In poche parole il gruppo si mostra concentrato sulla bontà del prodotto ( espressione  del valore del team ) più che sulle modalità con cui gli acquirenti, reali e potenziali, accolgono il prodotto stesso.

L’affermazione del sé collettivo è da intendersi come la scelta originaria del gruppo. Tale decisione implica inevitabilmente una stretta connessione tra identità professionale ed identità personale. Il ” fare” si fonde e confonde con l’ “essere”. L’ “essere” si lega non solo a cosa si fa ma anche a quanto si fa.

La decisione copionale, come già sostenuto poc’anzi, è il risultato della relazione tra i componenti del team e, principalmente, tra la decisione del leader e quella dei membri più influenti ( più anziani cronologicamente, più esperti professionalmente). La comunicazione tra questi soggetti non è uno scambio che mira a produrre trasformazioni ambientali funzionali alla meta aziendale (aumentare il fatturato) bensì è una connessione tra strategie relazionali che puntano ” semplicemente” al potenziamento della scelta iniziale.

I membri più giovani mostrano attitudine ad adeguarsi a tale opzione che appare definitiva e vincente. Il brand rafforza sia l’identità professionale che quella  personale di ognuno.

In coloro in cui è forte la svalutazione di sé la prima sostituisce del tutto la seconda.

Ogni scelta professionale dello staff conferma e rafforza la decisione iniziale.

Ogni momento della vita del collettivo è teso a potenziare il marchio e ad esaltare la qualità del prodotto: pubblicità scarsa, ad esempio, nella convinzione che il prodotto si venda da solo dati i suoi ” innegabili” vantaggi. Percorsi formativi interaziendali centrati sull’accrescimento della motivazione, più che sull’ascolto ed osservazione dell’interlocutore, il che si traduce nella politica dell’ ” insistenza” : dare più informazioni al cliente, sorridere di più, parlare più velocemente, stringere la mano dell’altro con più vigore, ecc.

Il gruppo di fatto si chiude sia all’esterno ( effettive richieste ed atteggiamenti  del mercato) che al suo interno ossia svaluta i vissuti di alcuni dei suoi membri: dubbi sulla tipologia di approccio al cliente, ad esempio, oppure demotivazione e frustrazione per gli inevitabili insuccessi  vissuti, tra l’altro,  più come indebolimento dell’identità personale che come danno economico.

La scelta iniziale del gruppo, e quelle successive che la sostengono, creano gioco forza uno scollegamento tra team/ prodotto e l’esterno: clienti potenziali ed acquisiti, tendenze del mercato, politiche commerciali della concorrenza.

Si giunge, in pochi mesi, ad una prevedibile flessione delle vendite.

Di fronte a tale evento il gruppo reagisce con una ulteriore chiusura alimentata da un diffuso senso di frustrazione ( il pensiero dominante al suo interno è ” il mercato non ci capisce i vantaggi che offriamo con il nostro prodotto e la nostra professionalità).

Il sentimento prevalente è il panico, inteso come incapacità di reagire alla paura.

L’esito della politica aziendale conferma la scelta iniziale ed il pensiero ad essa connesso: il prodotto/ identità è così avanzato che il mercato non lo comprende.

Il gruppo, dunque, si distrugge pur di affermarsi. Si distrugge per affermarsi.

Esempio 2)

L’Associazione XY è composta da una decina di volontari che si occupano di dare sostegno materiale e morale a famiglie indigenti.

Il gruppo è ben radicato sul territorio di appartenenza. Ha costanti rapporti con le scuole e le istituzioni ed è presente in  tutte le occasioni formali ed informali ( cerimonie laiche e religiose, feste di quartiere, ecc) che vedono coinvolti in vario modo i destinatari dell’attività assistenziale.

L’Associazione ha un rapporto intenso ed efficace con l’ambiente esterno.

Funziona meno per quanto riguarda il sistema relazionale interno.

Il gruppo, infatti, è caratterizzato da frequenti defezioni, esito di conflittualità nei rapporti tra i membri e conseguenti demotivazioni, che ne minano l’efficacia e l’efficienza.

I volontari, cioè, ottengono per il momento ancora buoni risultati dal loro impegno ma non quanto consentirebbero le loro effettive risorse materiali ed immateriali. In sostanza il collettivo si trova, ogni cinque/sei mesi, in una condizione di ” ripartenza”.

La scelta copionale del gruppo si esprime nella realizzazione di una simbiosi disfunzionale (2), nei confronti dell’ambiente esterno, al fine di dominare per non coinvolgersi.

Tale decisione originaria viene reiterata e rinforzata da giochi psicologici interni che conducono alla messa da parte di quei membri che più si mostrano disposti ad immergersi effettivamente nel clima emotivo a cui la stessa attività conduce.

Il gruppo, insomma, utilizza la simbiosi quale strumento protettivo nei confronti dell’ambiente esterno. Domina per non mettere regole. Domina in quanto incapace di mettere regole.

L’ Associazione, di fatto, ripropone verso l’esterno le stesse modalità relazionali che si svolgono al suo interno, dove vige un sistema di regole non scritte generate da una leadership, appunto, dominante.

Il gruppo è fermo, sia internamente che esternamente. Di fatto anche il sistema relazionale interno è sostenuto da una simbiosi disfunzionale tra leadership e base: la meta è che tutto deve restare al punto in cui è. Ogni mutamento è vissuto come minaccia.

E’ ipotizzabile che la crisi del gruppo, in termini di cessazione di ogni attività, sia dietro l’angolo.

Esempio 3)

Mario e Chiara sono due quasi cinquantenni sposati da vent’anni. Hanno due figli, Pino e Michela ( nomi di fantasia, come quelli dei genitori). Il maschio ha 16 anni, la femmina 13.

La caratteristica di questa famiglia è che funzionano in quanto famiglia, appunto, e meno come coppia, per quanto riguarda Mario e Chiara, e come sistema relazionale genitori – figli.

“Funzionano in quanto famiglia” vuol dire, in sostanza, che i quattro convergono agevolmente le rispettive energie fisiche e mentali quando è necessario affrontare un problema che investa l’ambiente domestico: difficoltà economiche, di salute, conflittualità nei rapporti con esterno ( parenti, fidanzati, amici, vicinato, ecc). Insomma genitori e figli fanno gruppo quando si tratta di confrontarsi con emergenze ma hanno difficoltà a gestire la normalità.

Mario e Chiara, ad esempio, da anni non vivono momenti di intimità: niente rapporti sessuali, niente passeggiate o andate al cinema, scarse le visite ad amici. Glia argomenti di discussione si riducono ai problemi che la famiglia si trova di volta in volta, e frequentemente, a gestire.

Il copione familiare, insomma, mette in scena un reiterato boicottarsi al fine di mantenere l’unione domestica. Si sta insieme, cioè, per affrontare il problema. Ci si unisce attraverso il problema. Il che si traduce nel fatto che le preoccupazioni quotidiane forniscono la opportunità ai quattro di preservare il legame familiare ma senza coinvolgersi. Stare insieme, insomma, senza essere per forza intimi. Avere una questione da risolvere offre loro il vantaggio di non entrare in contatto con la propria ed altrui emotività. I quattro comunicano senza però scambiarsi nulla se non distanza ( che poco c’entra con l’affetto che provano l’uno per l’altra e verso i figli).

Le scelte familiari reiterano la decisione copionale: le decisioni, di qualsiasi genere esse siano, sono assunte sempre a metà. In pratica c’è sempre un deficit ( economico o di altro genere) da colmare. Fatto un passo, ci si accorge che non è mai lungo quanto serve.

Il deficit, quindi, genera il nodo da sciogliere. Il problema a cui pensare.

La famiglia è insomma sempre di corsa, sempre in affanno.

In affanno, pur di non respirare pienamente. Pur di non sentire il proprio profondo respiro.

Con questi esempi si è voluto mettere l’accento sul fatto che i collettivi, così come i singoli soggetti, spesso seguono una linea di condotta non manifesta che orienta i comportamenti evidenti rendendoli incongrui e paradossali rispetto al contesto.

L’utilità di analizzare tale distonìa alla luce della teoria del copione consiste nell’opportunità di dare senso ad atteggiamenti e scelte che, immediatamente, appaiono del tutto insensate e dunque logicamente da mettere da parte, azzerare, svalutare.

Tale genere di reazione condurrebbe però alla perdita di materiale prezioso ai fini della comprensione dell’origine del conflitto. L’analisi dei comportamenti manifesti, infatti, è la sola strategia che consente di giungere alla scelta originaria da cui il copione poi si dipana.

Sia chiaro, a questo punto, che il copione non consiste in una sequenza di atteggiamenti che seguono deterministicamente la scelta iniziale ma nell’incongruenza tra comportamento evidente e situazione. Il copione non è un’inconscia alternativa alla realtà ma una conscia gestione della realtà. Ciò vale per i singoli e per i gruppi.

(1)   Cfr. Berne E. : ” Ciao! … E poi?” -  Ed. Tascabili Bompiani pag. 31

(2)   La simbiosi disfunzionale non punta a migliorare lo stato delle  cose bensì a confermarlo. In queste circostanze la relazione non è più fondata sul  domandare e dare sostegno bensì sul chiedere, da parte di chi si incapacita, di agire al proprio posto e, da parte di chi porta aiuto, sull’intervenire sostituendosi all’altro.

Alfonso Falanga

Consulente della Comunicazione ad orientamento analitico transazionale

info [@] comunicascolto [.] it

www.comunicascolto.it







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