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Comunicazione e performance sportiva: gestione delle dinamiche manipolative tra leader e atleta

category Psicologia Alfonso Falanga 29 Maggio 2015 | Stampa articolo |
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Come a volte accade quando si avvicina il momento della performance sportiva, la sollecitazione emotiva rischia di alimentare dinamiche relazionali alquanto conflittuali tra atleta e Istruttore/Coach (d’ora in poi denominato Leader).

Tale evento si traduce, per lo più, in messaggi verbali e non verbali attraverso cui l’atleta scarica all’esterno (leader e/o altri membri del team) la frustrazione derivante dal sentire l’insuccesso come prossimo ed inevitabile. Evidentemente il medesimo procedimento può essere messo in atto dal leader stesso, che cerca nell’atleta o nel gruppo il motivo del suo imminente fallimento.

Sia chiaro che ci riferiamo, in un caso o nell’altro, alla circostanza in cui la mancata realizzazione della meta è del tutto immaginaria: si suppone, infatti, che i protagonisti, ognuno nel suo ruolo, siano adeguatamente preparati allo scopo e che la meta sia legittima, dunque alla portata delle competenze tecniche degli atleti e della loro preparazione fisica. Eppure l’obiettivo diventa un’ossessione ed il prevalere dei versanti disfunzionali dell’emotività produce, nei protagonisti, atteggiamenti manipolativi.

Il termine “manipolazione” non ha, in questo caso, alcuna accezione negativa, vale a dire che non sta ad indicare intenzioni malevoli di uno nei confronti degli altri. Si tratta più precisamente di un comportamento che colui che lo adotta lo sente come unico ed inevitabile, la sola opzione comportamentale che ritiene di avere a disposizione per far fronte a quella specifica circostanza.

La manipolazione, pur se si intensifica in vista della competizione, è per lo più  indice di un comportamento disfunzionale che, semmai con minore intensità, segna costantemente la relazione tra leader e team o tra leader e singolo atleta. Si tratta di un processo che si fonda su un particolare modello relazionale definito Triangolo Drammatico.

Pertanto è opportuno che il leader sia in grado di riconoscere e prevenire, non solo in vista della competizione, tali dinamiche improduttive, logoranti, demotivanti.

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Comunicazione e performance sportiva: una prospettiva analitico-transazionale

category Psicologia Alfonso Falanga 23 Maggio 2015 | Stampa articolo |
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L’idea da cui ha origine questa riflessione è che la pratica sportiva –ormai da tempo – ha raggiunto un tale livello di specializzazione, anche quando svolta a livello dilettantistico, da richiedere il sostegno di strumenti sempre più raffinati. Si tratta di mezzi materiali (attrezzature, piani di allenamento, programmi di alimentazione, ecc.) ed anche immateriali. Tra questi ultimi emerge la comunicazione.

È ovvio che tutti comunichiamo, sempre e comunque. Proprio la frequenza con cui trasmettiamo l’un l’altro messaggi verbali e non verbali porta talvolta a trascurare il valore dei gesti e delle parole, a dimenticare, cioè, quali effetti il linguaggio abbia sul comportamento proprio ed altrui.

Non ci stiamo riferendo alla semplice connessione Stimolo-Risposta, ormai e per fortuna ritenuta insufficiente ad interpretare l’agire umano: è rilevante, infatti, l’azione della comunicazione sulla visione che la persona ha di sé e degli altri, sulla sua capacità di tendere efficacemente o meno verso le proprie mete, dunque di realizzare desideri e bisogni. E’ in tal senso che è da valutare come il linguaggio (verbale e non-verbale/paraverbale) orienti il comportamento e, nel nostro specifico, il comportamento dell’atleta.

Questo discorso, perciò, ha come riferimento Istruttori, Coach, Team leader, Atleti professionisti e tutti coloro che, in ambito sportivo, vogliano prendere in considerazione il vantaggio che la performance acquisisce, ad esempio, da una comunicazione fluida ed efficace tra leader (Istruttore/Coach) e atleta.

E’ quasi superfluo sottolineare che non si tratta di imparare a comunicare tout court, bensì di elaborare un linguaggio specialistico distante dalle generalizzazioni e dalle semplificazioni del linguaggio quotidiano e che sappia valorizzare i punti forti dello sportivo e sostenerne i punti deboli, che definisca in maniera chiara gli obiettivi a cui legittimamente la performance può aspirare, che sappia alimentare le spinte motivazionali dell’atleta. Un linguaggio che sia uno strumento in più per Istruttori e Coach, che certamente  si sostituisce alle loro esperienze e competenze ma che, anzi, diventa un ulteriore contributo alla loro valorizzazione.

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Il mito del “volere è potere”

category Psicologia Alfonso Falanga 22 Aprile 2015 | Stampa articolo |
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Il nostro comportamento è frequentemente distinto, in situazioni conflittuali, dal riproporre gli schemi mentali ed i modelli d’azione che hanno contribuito, in modo significativo, alla genesi del conflitto. O, quando le origini del dilemma sono esterne al soggetto, dal ripetere ossessivamente la scelta meno idonea a dipanare il nodo. Rendendolo perciò ancora più ingarbugliato.

Tale dinamica trova spiegazione in molteplici fattori sia di origine intrapsichica che relativi a distorsioni cognitive, ossia a modi di pensare basati su disinformazioni e luoghi comuni tanto stantii quanto rischiosi per il proprio- ed altrui, in taluni casi- benessere materiale ed immateriale.

Tra questi, emerge il famoso (famigerato) detto “volere è potere”, che trova traduzioni in semplicistici slogan ad effetto – tipo “se vuoi, puoi”- utili ai guru del cambiamento per rimandare al soggetto, che è direttamente alle prese con il dilemma, tutta la responsabilità della sua condizione e celare, così facendo, l’incapacità a dare effettivo sostegno.

Si tratta di dinamiche che coinvolgono singoli individui, gruppi ed intere organizzazioni.

Da qualche decennio, anzi, proprio il mondo del lavoro è il palcoscenico dove i seguaci del “volere è potere”, declinato nelle sue molteplici forme, mettono in scena le loro scintillanti performance.

Eppure le complessità che quotidianamente affrontiamo come soggetti privati (in famiglia, con il partner, nel sociale, ecc.) e/o come professionisti dovrebbero farci dubitare di formule magiche e di soluzioni fatte di slogan, vuoti come la maggior parte degli slogan.

Altrettanto sarebbe lecito che accadesse all’interno delle Organizzazioni, i cui assetti tradizionali sono messi in discussione, ormai da anni, da fenomeni micro e macro-sociali, micro e macro-economici. Condizione, questa, che dovrebbe aumentare le pretese degli Imprenditori verso chi si propone loro come portatore di soluzioni.

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Quali connessioni tra Formazione, Coaching e Counseling? di Alfonso Falanga

category Psicologia Alfonso Falanga 5 Aprile 2015 | Stampa articolo |
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Questa riflessione ha origine da alcuni interrogativi, quali:

1) fino a che punto, in una prospettiva esperienziale più che teorica, la Formazione è distante dal Coaching e dal Counseling?

2) quali sono i momenti in cui queste modalità di intervento eventualmente presentano elementi in comune?

Simili quesiti ne richiama un altro, vale a dire qual è l’obiettivo legittimo di un percorso formativo.  Ovvero che cosa il formatore può effettivamente “promettere” ai destinatari.

Giova specificare che, in questa sede, per “intervento formativo” si ritiene una modalità di trasmissione del sapere che non si esaurisca nel mero passaggio di dati da chi “sa” a chi “non sa”, bensì implichi il coinvolgimento emotivo/cognitivo/comportamentale dei partecipanti in un lavoro di rielaborazione “attuale”, calata nel qui ed ora personale/sociale/professionale dei concetti appresi.

Il processo formativo, perciò, non si limita ad aggiungere “più” sapere al bagaglio concettuale ed esperienziale dei destinatari, bensì favorisce in essi nuove prospettive in merito al tema in questione. Ci riferiamo, beninteso, a punti di vista che si sviluppano a partire dal lavoro in aula –dunque attraverso lo scambio cognitivo ed emotivo formatore/destinatari ed all’interno del gruppo dei partecipanti- per poi generare prospettive autonome, durature e radicate nella pratica quotidiana.

Da questa premessa deriva che qui si sta argomentando di una formazione che non si concluda nella performance teatrale del form-attore di turno, del guru conoscitore dei segreti del successo, di chi punta a stupire l’uditorio con slogan titri e ritriti e che esorta al “cambiamento” senza mai cambiare egli stesso, vendendo come fa  da vent’anni sempre le stesse formulette.

Qui si sta parlando di Formazione. Punto.

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I processi motivazionali in Azienda

category Atri argomenti Alfonso Falanga 26 Dicembre 2014 | Stampa articolo |
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Il mondo delle imprese, particolarmente per ciò che concerne il settore dei servizi, è tutt’ora esposto ai residui concettuali del rampantismo anni ’90, specialmente nel nostro paese.

Gli sconvolgimenti che interessano già da qualche decennio il sistema della produzione e dei consumi, di gran parte dei paesi industrializzati, sembra incapace di scalfire la perversa connessione, tra passato e presente, che risulta particolarmente evidente quando, in azienda, si affronta il tema della motivazione delle Risorse umane: è a questo punto che talvolta emerge quella tipica distorsione cognitiva che vuole il “potere” come diretta conseguenza del “volere”.

Tale prospettiva considera che il livello della performance professionale sia una derivazione dell’intensità con cui la persona desidera raggiungere la meta o del livello del bisogno che intende soddisfare. In un caso e nell’altro, viene svalutato il grado di conoscenza e di competenza di cui quella persona è dotata rispetto al compito da svolgere. Il processo motivazionale, a tal punto, si riduce alla classica “botta di entusiasmo”, all’esortazione incoraggiante o, talvolta, minacciosa.

Esempi paradigmatici, in tal senso, sono il “Vai e vendi!”, o il “Ci devi credere!”, oppure  il “Dipende da te!”, slogan tanto cari ai sostenitori del “volere è potere” e fondati su una visione della persona del venditore come affetta da presunti vuoti caratteriali, assolutamente da riempire se si vuole evitare il fallimento. Il venditore, in una simile ottica, è qualcuno da guarire, invece che da formare, addestrare, informare. Si diventa venditori scalando rocce e/o camminando sulle braci, guadando acque vorticose e trasportando tronchi. Ci si prepara alla vendita come se ci si addestrasse alla battaglia contro infidi nemici. Tale è l’idea di vendita, in quest’ottica che riesuma gli aspetti più beceri e provinciali del rampantismo anni ’90,  e gli “infidi nemici” sono clienti e concorrenti. Il futuro venditore, così, è pronto alla guerriglia, ma ben poco a gestire i molteplici aspetti del processo di vendita.

Ogni discorso sulla motivazione, perciò, finisce per poggiarsi su un concetto di “volontà” tanto generico da risultare svincolato da ogni contenuto emotivo e cognitivo.

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Il modello di Karpman in azienda: quando Vittima, Persecutore e Salvatore si incontrano al lavoro

category Psicologia Alfonso Falanga 4 Novembre 2014 | Stampa articolo |
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Il modello teorico-interpretativo Vittima-Persecutore-Salvatore, o Triangolo Drammatico, risulta utile non solo per dare senso ad alcuni aspetti dei rapporti tra singoli, ma anche per fare luce su

particolari dinamiche di gruppo.

Il riferimento va alle modalità relazionali che si instaurano tra leader e gruppo, specificando che, in questa sede, l’oggetto di osservazione è un piccolo team (per intenderci, dalle 5 alle 20 unità).

Così come ”azienda” include un ufficio, un’impresa privata di ridotte dimensioni, oppure un’aula didattica.

In questa prospettiva, il leader è colui che occupa, nella gerarchia aziendale, posizioni dirigenziali, che è deputato a guidare e motivare il gruppo di lavoro, che fa da collante tra il management ed il team. Discorso che vale anche per l’insegnante/tutor/formatore.

Per dinamiche di gruppo, inoltre, si intendono le modalità relazionali interne ed esterne al collettivo, relativamente agli scopi condivisi.

Tali dinamiche, il più delle volte, seguono un’evoluzione lineare, dunque funzionale all’obiettivo, che sia il profitto per l’azienda, o un adeguato svolgimento del programma scolastico per l’insegnante e gli alunni.

In altre circostanze, i rapporti interni e/o esterni prendono strade tanto impreviste ed indesiderate quanto incomprensibili. “Qualcosa” accade che blocca la comunicazione tra i membri del collettivo, tra il team ed il leader, tra il gruppo ed il management (aziendale o scolastico), tra gruppo ed esterno. Nonostante le dichiarazioni di intenti e la disponibilità di risorse (materiali e intellettive/comportamentali) il percorso verso la meta subisce delle interruzioni, dei salti, delle deviazioni.

Quando ciò accade i motivi possono essere diversi e di diversa natura. Tra questi, assume rilevanza la percezione che il leader ha del team e quella che il gruppo ha di se stesso e del leader, e come tale percezione si traduce in dinamiche relazionali.

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