Nel precedente articolo, a proposito del fare squadra come esito di un efficace esercizio della leadership, abbiamo indicato la capacità del leader di dare senso ai comportamenti disgreganti del gruppo, in reazione ad una fase di crisi, come uno dei principali strumenti necessari a ricompattare il collettivo.

Che vuol dire, perciò, “ dare senso “ ?

Per provare a capirlo immaginiamo un’azienda, di medie proporzioni, che viva un sensibile calo dei profitti e dunque che veda messa in discussione la sua stessa permanenza nel mercato. Qui non importa definire le ragioni della contrazione del profitto, se ad esempio dipenda da un calo di vendite o da un abbassamento dei prezzi dovuto all’arrivo di un forte competitore. Ciò che conta è che le maestranze, intese come gruppo, di fronte a tale evento arrivano a mettere in discussione le politiche aziendali e ciò non  quale esito di una legittima e necessaria analisi del problema bensì come semplicistica – e logorante quanto inutile – ricerca del “ colpevole “.

Quando il gruppo comincia a non riconoscersi più nell’immagine dell’azienda emergono gli individualismi. L’obiettivo personale, di ordine materiale ma anche di definizione di una propria identità professionale, non si identifica più in quello collettivo ma da esso, anzi, si sente minacciato. A questo punto è  la stessa storia aziendale che traballa.

Compito immediato del leader, in  tali circostanze, è rielaborare questa stessa storia il che vuol dire innanzitutto integrare in essa il problema piuttosto che proporlo come evento accidentale ed esterno al gruppo. Come accade per qualsiasi organismo sottoposto a stimoli stressanti, il primo passo da compiere verso la soluzione, infatti, è riconoscere ed accogliere il nodo conflittuale. Il problema, perciò, entra a far parte della storia dell’azienda. Il che non significa assumersi colpe, appunto, bensì riprogrammare il futuro aziendale ( obiettivi a medio e lungo termine, ruoli e compiti, aree di intervento o da abbandonare, ecc ) a partire dall’evento critico. ” Abbiamo fatto il possibile, ma le circostanze avverse ci hanno impedito di procedere verso il successo ” : non ci potrebbe essere messaggio, da parte della leadership al gruppo, più distruttivo di questo.

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Nel precedente intervento abbiamo indicato nella capacità di ascolto del leader una delle principali variabili indispensabili a realizzare in un gruppo, particolarmente in una situazione di crisi, lo “ spirito di squadra “. Per tale si intende, in sintesi, la disponibilità e la capacità di ogni membro del collettivo di rendere prioritario l’obiettivo comune rispetto a quello individuale. Va da sé che tale è la condizione, sempre e comunque, che rende “ gruppo “ un semplice agglomerato di persone, unita alla costante interazione interna.

Qui si intende sostenere che la spinta verso il bene comune diventa, se opportunamente sostenuta ed amplificata dalla leadership, l’ “ arma “ vincente di cui il collettivo dispone per fronteggiare problematiche interne o con l’esterno tanto serie da comprometterne l’esistenza stessa.

In che modo, perciò, la capacità di ascolto del leader può contribuire a potenziare questo strumento? Una volta che l’abbiamo definita come la sua “ maestria “ nell’interpretare i comportamenti e le istanze del gruppo o di alcuni dei suoi membri e di attribuirvi senso, anche lì dove atteggiamenti ed idee risultino in contraddizione con gli scopi del gruppo, come si concretizza poi tale attitudine ? In che modo, cioè, il leader utilizza  praticamente  questa sua capacità facendo sì che i membri del gruppo preferiscano alla fine lo scopo collettivo a quello individuale ?

Certo, in un’azienda, ad esempio, lo scopo finale ( il profitto ) coincide con l’interesse di ogni persona che vi lavori ( lo stipendio a fine mese ).

Per una squadra di calcio uno schema di gioco vincente, fondato su una visione di insieme, difficilmente sarà messo in discussione dagli individualismi.

Il problema nasce quando il gruppo è sottoposto a forti sollecitazioni che mettono in discussione gli assetti e le modalità di comportamento fino ad allora adottate e ritenute efficaci. In queste condizioni ogni nesso logico e scontato tra meta individuale e meta di gruppo non vale più, anche quello più classico tipo “ se l’azienda tiene, continuo a prendere lo stipendio “.

La crisi, generalmente, alimenta gli individualismi.

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Fare squadra in momenti di crisi, per un collettivo, è spesso il risultato di un efficace esercizio di leadership di gruppo. E’ la conseguenza, cioè, della capacità del leader di produrre un mutamento nel comportamento collettivo in direzione di scelte sinergiche ed innovative rispetto ai deficit ambientali interni e/ o esterni.

Ma chi è, nel collettivo, il leader? Come mai lo è diventato? Quali sono i suoi compiti, rispetto alle mete di gruppo, e quali le caratteristiche personali/ attitudinali e le competenze che lo distinguono e lo hanno collocato in quella posizione ?

A volte si confonde il ruolo del leader con quello di capo. La distanza tra le due figure, sia in gruppi estesi che in collettivi minori, è però ben definita.

Il capo è chi stabilisce i compiti e pertanto deve avere il polso delle capacità e delle attitudini di ogni membro del gruppo. Il capo è chi dice cosa fare, dove e quando. Decide le regole ed è attento affinché siano rispettate.

Il leader definisce gli obiettivi rispetto ai quali si impegna a coinvolgere le energie materiali, morali e psicologiche proprie e dei membri del gruppo.

L’autorità del capo viene riconosciuta in base alla sua competenza.

L’autorità del leader, oltre alla competenza e dunque dal fare, è data anche e forse più dall’essere.

La forza del leader è il carisma, sintesi di esempio/ competenza/ qualità morali.

Il carisma non sempre è definibile in base alla pura logica in quanto contiene una forte componente emotiva.

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Un orientamento linguistico molto diffuso indica in “ fare squadra “ un atteggiamento sinergico indispensabile, in un collettivo, nei momenti di crisi o come prevenzione alla crisi.

Quest’espressione ormai si è trasferita dall’ambito sportivo a tutti quei settori economici e sociali sottoposti a sollecitazioni, interne o esterne, forti. Prevale, tra questi, il sistema aziendale ma anche intere collettività socio-culturali sono chiamate, oggi più che mai, a  “ fare squadra “ per fronteggiare profondi squilibri economici e valoriali.

Il significato immediato di quest’espressione è facilmente intuibile: in dati momenti critici tutti i membri del collettivo accantonano ogni particolarismo per orientare le proprie forze, invece, verso il bene comune.

Se la meta è chiaramente definita lo sono meno le premesse alla sua realizzazione ed il grado di fattibilità del prevalere dell’obiettivo generale sugli scopi individuali.

Riflettere su tali interrogativi evita che “ fare squadra “ resti nulla più che uno slogan di facile presa ma privo di sostanza. Tale riflessione può avere inizio dal considerare che se la dinamica in oggetto appartiene ai gruppi allora è bene circoscrivere il significato di “ gruppo “.

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Non c’è bisogno, in questa sede, di spendere troppe parole per descrivere il linguaggio non verbale. Ci basti ricordare che con questa terminologia indichiamo il complesso di segnali corporei ( gestualità, mimica, postura, prossemica, uso dello sguardo, respirazione ) e vocali ( tono e timbro di voce, velocità nel parlare, pause, tipo di fraseologia utilizzata ) che accompagna il verbale ossia il contenuto delle parole.

Il primo gruppo costituisce il non-verbale vero e proprio. Il secondo è più propriamente denominato para-verbale.

Si sa che il non-verbale ( con ciò da ora in poi indicheremo il linguaggio del corpo nel suo insieme ) in alcune circostanze sostiene quanto detto a parole potenziando, così, il messaggio. In altre, al contrario, lo contraddice e lo indebolisce.

Queste considerazioni sono più che sufficienti per evidenziare l’importanza di questo tipo di modalità comunicativa ai fini di una piena ed efficace espressione di ciò che si pensa, si dice e si vorrebbe dire.

Il non verbale assume un tale spessore nell’elaborazione della comunicazione efficace che per diversi studiosi del comportamento umano tale efficacia è fondata addirittura per ¾ solo sui segnali corporei.

Non è certo nostra intenzione confutare tale attribuzione di valore né ci sogniamo di disconoscere che la comunicazione è tanto più efficace quanto più c’è congruenza tra parola e modalità di espressione.

Ciò che invece ci trova scettici è l’esclusività attribuita al non verbale nel determinare l’efficacia della comunicazione nonché l’elaborazione di diagnosi caratteriali a partire da segnali corporei e vocali.

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Un percorso formativo, al di là dei suoi specifici contenuti, prevede in genere che, ad un certo punto dei lavori, si passi dal momento prevalentemente teorico ad uno più spiccatamente esperienziale il cui nucleo è costituito dalla simulata. Ciò è tanto più frequente nel caso che il percorso abbia come tema la comunicazione interpersonale e le sue dinamiche conflittuali. Questo è perciò l’ambito a cui faremo qui riferimento.

E’ alquanto tipico che, quando il formatore annunci tale passaggio, l’aula reagisca o con diffidenza oppure con entusiasmo. Il primo tipo di risposta trova la sua origine nell’automatica assimilazione del significato di “ simulata “ a quello di “ finzione “. Pertanto la proposta del formatore viene percepita dagli allievi come una forzatura, piuttosto inutile e per certi versi anche irriguardosa, nei confronti delle effettive problematiche sperimentate nell’esercizio quotidiano del loro ruolo ( professionale, sociale, familiare, ecc. ).

Nel secondo, l’introduzione di questa procedura è letta come l’agognato trasferimento dalla teoria alla pratica. La simulata, perciò, in tal caso è intesa una dispensatrice di soluzioni ai problemi affrontati fino a quel punto solo concettualmente.

Non ci interessa qui affrontare la spinosa questione del confronto tra teoria e pratica e della diffusa convinzione che solo la seconda possa “ risolvere “. Quel che ci preme evidenziare è che entrambe le posizioni indicano una distorta visione di tale procedura.

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